Pour se donner toutes les chances de réussir, un chef d’entreprise doit se concentrer sur le cœur de son métier : sa connaissance des produits, des services et des marchés, la recherche de la perfection dans son savoir-faire et la conduite éclairée des hommes.
L’une des antiennes de Peter Drucker (1909-2005) était : « concentrez-vous sur ce qui marche bien pour que ça marche mieux et débarrassez-vous de ce qui ne marche pas ». Evidemment, cette opinion concernait surtout les arbitrages à rendre entre le maintien ou la suppression de différentes activités d’un groupe mais elle se vérifie également pour l’évaluation des fonctions-support.
Avant même le lancement de votre entreprise, des outils internet peuvent être utilisés afin de créer un lancement dynamique et réussi.
Avec la globalisation des marchés, la compétition accrue poses de nombreux défis aux entreprises. Ainsi les risques se sont multipliés du côté de l’entreprise : les régulations de plus en plus nombreuses, le changement climatique, la raréfaction des ressources naturelles associés à des pressions sociétales constituent des obstacles majeures à la maitrise de la totalité des variables de l’équation capitaliste et aussi un milieu favorable à l’exploitation d’opportunités d’innovation.
Définie comme la politique mise en œuvre par l'entreprise en fonction de ses forces et de ses faiblesses, la stratégie est loin d'être une notion réservée à l' « Elite » des dirigeants. Afin d'atteindre un objectif quel qu'il soit : croissance du Chiffre d'affaires, pérennité de l'entreprise, embauche... il convient de déterminer un plan d'actions et au préalable de faire un état des lieux de l'activité.
Faire appel à un consultant pour quoi faire ? Ses prestations sont chères et il vend du vent !! Il va vouloir m'apprendre mon métier alors que cela fait 20 ans que je le fais !!! Et puis, je n'en ai pas besoin ma société va bien ! Je ne peux plus faire appel à un consultant, je n'ai plus de trésorerie. 
En 2009,
Le manque de coopération entre les différentes entités d’une organisation apparaît souvent comme un obstacle à la performance. Pour faire face à cette défaillance, les entreprises ont de plus en plus recours à un mécanisme appelé « la transversalité » pour assurer la coordination permanente nécessaire au bon fonctionnement global. Pour déployer une politique cohérente et harmoniser les pratiques, les cadres dirigeants font appel à de nouveaux managers : les managers transverses.
A l’heure d’évaluer la gestion de boutiques, nous parlons presque toujours de valeurs totales de ventes, de valeurs moyennes de ventes par client (panier moyen), du nombre de produits vendus par ticket, de ventes par vendeur et de ventes au mètre carré. Ces indicateurs, absolument utiles et nécessaires, nous montrent seulement une partie de la réalité : celle en relation avec les fermetures des ventes. Mais, savons-nous combien de clients sont rentrés dans nos boutiques, combien d’entre eux sont partis sans rien acheter, combien de vendeurs aurions-nous du avoir pour servir ces clients non renseignés et comment la boutique pourrait profiter ces visites pour augmenter ses ventes ?
En février 2011, il y avait plus de 20 millions d’inscrits sur les sites communautaires, chacun y passant en moyenne 10 minutes par jour. Et toutes les tranches d’age y ont pris gout puisque 18 % des 50 ans et plus sont inscrits sur un réseau social type Facebook, et ces chiffres ne cessent d’augmenter (étude LH2 septembre 2011).
Entre méfiance non dissimulée des banques et risques associés aux marchés boursiers, pour les dirigeants de PME, la quête de financement relève souvent du chemin de croix…