- Martin Leisson
Quels sont les secrets des dirigeants qui trouvent le « coup d’avance » sur leurs concurrents ? Quelques pistes de compréhension, à la lumière de parcours hors du commun...
Steve Jobs « était un génie (…), un homme dont les visions venaient de nulle part et découlaient de l’intuition plutôt que d’un processus mental. Tel un pisteur, il absorbait les informations, humait le sens du vent et trouvait le chemin de l’avenir (…) Plus que n’importe qui à son époque, il a créé des produits totalement innovants, mêlant la puissance de la poésie et des processeurs », écrit Walter Isaacson, le biographe du fondateur d’Apple (Steve Jobs, par Walter Isaacson, JC Lattès, 2011).
Depuis la nuit des temps, l’Homme a toujours essayé de trouver des principes et des règles qui peuvent régir son existence, structurer sa façon de faire, garantir sa survie au sein de sa famille, de son groupe ou de sa communauté, puis faire face aux aléas de la vie courantes tels que les guerres, la concurrence ou la recherche du pouvoir.
Pas facile quand on dirige une jeune boite de confier à d’autres une partie de ses activités, quand la moindre décision a un impact immédiat et visible sur la vie de l’entreprise.
Savez-vous ce que sont les Pluvians d’Egypte?? Ce sont ces oiseaux qui sont indispensables aux crocodiles du Nil car ils leurs nettoient les dents. Le crocodile pourrait les manger, mais ces oiseaux sont tellement importants qu’il ne le fait pas.
Pour se donner toutes les chances de réussir, un chef d’entreprise doit se concentrer sur le cœur de son métier : sa connaissance des produits, des services et des marchés, la recherche de la perfection dans son savoir-faire et la conduite éclairée des hommes.
Avant même le lancement de votre entreprise, des outils internet peuvent être utilisés afin de créer un lancement dynamique et réussi.
Avec la globalisation des marchés, la compétition accrue poses de nombreux défis aux entreprises. Ainsi les risques se sont multipliés du côté de l’entreprise : les régulations de plus en plus nombreuses, le changement climatique, la raréfaction des ressources naturelles associés à des pressions sociétales constituent des obstacles majeures à la maitrise de la totalité des variables de l’équation capitaliste et aussi un milieu favorable à l’exploitation d’opportunités d’innovation.
Le manque de coopération entre les différentes entités d’une organisation apparaît souvent comme un obstacle à la performance. Pour faire face à cette défaillance, les entreprises ont de plus en plus recours à un mécanisme appelé « la transversalité » pour assurer la coordination permanente nécessaire au bon fonctionnement global. Pour déployer une politique cohérente et harmoniser les pratiques, les cadres dirigeants font appel à de nouveaux managers : les managers transverses.
A l’heure d’évaluer la gestion de boutiques, nous parlons presque toujours de valeurs totales de ventes, de valeurs moyennes de ventes par client (panier moyen), du nombre de produits vendus par ticket, de ventes par vendeur et de ventes au mètre carré. Ces indicateurs, absolument utiles et nécessaires, nous montrent seulement une partie de la réalité : celle en relation avec les fermetures des ventes. Mais, savons-nous combien de clients sont rentrés dans nos boutiques, combien d’entre eux sont partis sans rien acheter, combien de vendeurs aurions-nous du avoir pour servir ces clients non renseignés et comment la boutique pourrait profiter ces visites pour augmenter ses ventes ?
En février 2011, il y avait plus de 20 millions d’inscrits sur les sites communautaires, chacun y passant en moyenne 10 minutes par jour. Et toutes les tranches d’age y ont pris gout puisque 18 % des 50 ans et plus sont inscrits sur un réseau social type Facebook, et ces chiffres ne cessent d’augmenter (étude LH2 septembre 2011).
Entre méfiance non dissimulée des banques et risques associés aux marchés boursiers, pour les dirigeants de PME, la quête de financement relève souvent du chemin de croix…
La volonté de sous-traiter peut être motivée par plusieurs raisons : 
L'entrée dans le XXIème siècle nous a réservé bien des surprises. Parmi celles-ci, l'émergence de la coopétition, contraction de deux mots pour le moins antagonistes : la coopération et la compétition.
Toute acquisition, si elle bien pensée et bien réalisée, renforce les opérations de la société acheteuse et accroît la valeur pour ses actionnaires. Une entreprise dispose de deux leviers de croissance –organique et externe – qu’elle doit activer en parallèle. La croissance organique est complexe sur des marchés matures et concurrentiels : hausse des prix ou des volumes, gain de nouveaux clients ou lancement de nouveaux produits, etc. 
Les actions de collaboration entre entreprises se sont intensifiées avec la crise. Les aspects financiers et industriels sont au cœur des réflexions des dirigeants. Il apparaît pourtant souvent que des freins liés à l'adhésion des équipes engendrent des "pertes au feu" relationnelles et nuisent à la rentabilité à court terme des opérations engagées.
Il existe différents modèles explicatifs du développement des risques psychosociaux dans les entreprises. Sans entrer dans le détail, ce phénomène est concomitant de l’apparition de nouvelles formes d’organisation du travail, liée au développement des nouvelles technologies, de la mondialisation, et à la financiarisation des économies. Dans ce contexte, il nous parait important d’aborder les situations relevant des « risques psychosociaux » sur la base d’un postulat : 