A l’heure d’évaluer la gestion de boutiques, nous parlons presque toujours de valeurs totales de ventes, de valeurs moyennes de ventes par client (panier moyen), du nombre de produits vendus par ticket, de ventes par vendeur et de ventes au mètre carré. Ces indicateurs, absolument utiles et nécessaires, nous montrent seulement une partie de la réalité : celle en relation avec les fermetures des ventes. Mais, savons-nous combien de clients sont rentrés dans nos boutiques, combien d’entre eux sont partis sans rien acheter, combien de vendeurs aurions-nous du avoir pour servir ces clients non renseignés et comment la boutique pourrait profiter ces visites pour augmenter ses ventes ?
Les réponses à ces questions sont le Retail Intelligence.
En février 2011, il y avait plus de 20 millions d’inscrits sur les sites communautaires, chacun y passant en moyenne 10 minutes par jour. Et toutes les tranches d’age y ont pris gout puisque 18 % des 50 ans et plus sont inscrits sur un réseau social type Facebook, et ces chiffres ne cessent d’augmenter (étude LH2 septembre 2011).
Entre méfiance non dissimulée des banques et risques associés aux marchés boursiers, pour les dirigeants de PME, la quête de financement relève souvent du chemin de croix…
La volonté de sous-traiter peut être motivée par plusieurs raisons : 
L'entrée dans le XXIème siècle nous a réservé bien des surprises. Parmi celles-ci, l'émergence de la coopétition, contraction de deux mots pour le moins antagonistes : la coopération et la compétition.
Toute acquisition, si elle bien pensée et bien réalisée, renforce les opérations de la société acheteuse et accroît la valeur pour ses actionnaires. Une entreprise dispose de deux leviers de croissance –organique et externe – qu’elle doit activer en parallèle. La croissance organique est complexe sur des marchés matures et concurrentiels : hausse des prix ou des volumes, gain de nouveaux clients ou lancement de nouveaux produits, etc. 
Les actions de collaboration entre entreprises se sont intensifiées avec la crise. Les aspects financiers et industriels sont au cœur des réflexions des dirigeants. Il apparaît pourtant souvent que des freins liés à l'adhésion des équipes engendrent des "pertes au feu" relationnelles et nuisent à la rentabilité à court terme des opérations engagées.
Il existe différents modèles explicatifs du développement des risques psychosociaux dans les entreprises. Sans entrer dans le détail, ce phénomène est concomitant de l’apparition de nouvelles formes d’organisation du travail, liée au développement des nouvelles technologies, de la mondialisation, et à la financiarisation des économies. Dans ce contexte, il nous parait important d’aborder les situations relevant des « risques psychosociaux » sur la base d’un postulat : 
Nos politiques, lecteurs de Keynes, nous l’ont dit dès 2009 :
La première décennie du XXIème siècle a été marquée par une profonde transformation de notre société. La mondialisation, les nombreuses innovations technologiques, l’apparition du web 2.0, les nouvelles structures familiales, les crises financières ont généré l’émergence de nouvelles attentes, habitudes de vie et comportements. La rapidité et la diversité des changements sont sans précédent et imposent aux entreprises 
Croissance externe, regroupement d'entreprises, consortium, association ponctuelle autour d'un projet, nombreuses sont les situations ou la cohabitation d'individus et d'entreprises de tailles et de cultures différentes est devenue nécessaire. Cependant la somme des compétences et des savoirs faire ne suffit pas à assurer la réussite. Nous constatons tous les jours que ces regroupements d'entreprises ne se font pas systématiquement dans les meilleures conditions. 
Vaste sujet ! Pourquoi le management dans les TPE/PME ? Et, pourquoi pas ? Dès lors qu’une entreprise compte au moins un salarié, son patron est un Manager et doit se comporter comme tel. Manager vient du Latin « manus » : la main ; celle qui tient l’épée, la barre, les rênes d’un cheval. Alors, boulanger, plombier, garagiste ou maçon, exerceront probablement leur métier sans formation particulière au management. Mais, comme ils travaillent avec conscience, dans le souci du service au client et qu’ils emploient des salariés, 
L'agilité est l'habileté de changer la position de son corps ; cela nécessite une combinaison d'équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Depuis quelques années, l’agilité est appliquée au management : 
Vous avez, au sein de votre entreprise, fixé votre projet d’entreprise, vos valeurs, les procédures de travail, les objectifs individuels avec chacun de vos salariés.
Le Management de Transition consiste à mettre à la disposition d’une entreprise, le temps d’une mission précise, 
Adopté par certains Cabinets Conseils, ce principe à la fois simple et puissant pourrait devenir votre règle principale de Management.
Plus que jamais, il est indispensable, pour développer son entreprise de se tourner vers le partenariat. Toutes les entreprises, et particulièrement les PME ont besoin de réseaux et de la complémentarité des compétences pour mener à bien de nouveaux projets. Mais entre la volonté de développer des partenariats et la réelle mise en pratique, il y a souvent un pas à franchir…
