Il existe différents modèles explicatifs du développement des risques psychosociaux dans les entreprises. Sans entrer dans le détail, ce phénomène est concomitant de l’apparition de nouvelles formes d’organisation du travail, liée au développement des nouvelles technologies, de la mondialisation, et à la financiarisation des économies. Dans ce contexte, il nous parait important d’aborder les situations relevant des « risques psychosociaux » sur la base d’un postulat : on ne peut pas dissocier individu, collectif et organisation. Autrement dit, pour résoudre les problèmes de stress, maladies professionnelles, de violence et souffrance au travail, il convient de prendre en compte à la fois l’organisation du travail et le vécu des personnes.
En effet, il est indispensable de traiter les causes de ces situations et pas seulement d’en atténuer les manifestations. Prenons un exemple : un coaching peut aider un manager à adopter vis-à-vis de son travail une posture qui lui permettra de moins être sous tension mais cela ne sera pas suffisant si, par ailleurs, sa situation de travail reste inchangée et qu’il est soumis aux mêmes impératifs de délais, à la même charge, à un écart croissant entre ses objectifs et les moyens alloués pour les atteindre, aux mêmes consignes contradictoires.
Cela le sera encore moins s’il travaille dans un univers marqué par la défiance et une concurrence exacerbée entre lui et ses « pairs », et si ses valeurs sont en conflit avec celles de l’organisation.
Si la notion de RPS est de plus en plus répandue, elle est cependant controversée, d’un point de vue théorique, par exemple par Yves Clot (clinique du travail). Si l'on se réfère plutôt à la notion de souffrance au travail développée par la psychodynamique du travail, on pourra se reporter aux travaux de Christophe Dejours pour distinguer différents types de situations professionnelles qui peuvent générer de la souffrance.
Du point de vue du terrain, quel que soit le type d’entreprise, les situations dans lesquelles les coachs interviennent, que ce soit pour accompagner des individus ou des équipes, comportent de plus en plus souvent des éléments de tension, de violence, un niveau de stress élevé, voire des maladies graves.
On peut dire qu’il existe deux grands types de réponse dans les entreprises.
Le premier consiste à prendre en compte la dimension organisationnelle de ces troubles et à ouvrir le chantier de l’évolution de l’organisation du travail. Cela nécessite une démarche collective. Des coachings d’équipe peuvent être utiles pour aider les acteurs à construire des diagnostics partagés, à identifier les objectifs et les actions à mener, et enfin à mettre en place des espaces de régulation nécessaires, dans la durée. Par ailleurs, des coachings individuels peuvent aider les acteurs concernés (quel que soit leur rôle) à traverser une période particulièrement délicate et à trouver de nouvelles marges de manœuvre. Compte tenu de sa vision du coaching, de la personne et de sa position de sujet dans les organisations, la SFCoach partage cette approche.
L’autre type de réponse consiste à penser qu’il convient de renforcer la capacité des individus à gérer leur stress. Cela débouche généralement sur une batterie d’actions devant leur permettre de mieux le supporter, soit sans lien avec le travail (salle de détente, massage, yoga, relaxation…), soit en favorisant une meilleure connaissance des facteurs de stress et des manifestations de celui-ci afin d’y faire face (stages « mieux gérer son stress »…). Cette seconde approche ne nous parait pas suffisamment répondre aux enjeux. En outre, elle charge les personnes d’un effort d’adaptation qui ne fait que repousser les limites, avec comme conséquence possible l’aggravation des risques pour tous.
Valérie PASCAL, vice-présidente de la SFCoach
Pour en savoir plus : www.sfcoach.org
