Croissance externe, regroupement d'entreprises, consortium, association ponctuelle autour d'un projet, nombreuses sont les situations ou la cohabitation d'individus et d'entreprises de tailles et de cultures différentes est devenue nécessaire. Cependant la somme des compétences et des savoirs faire ne suffit pas à assurer la réussite. Nous constatons tous les jours que ces regroupements d'entreprises ne se font pas systématiquement dans les meilleures conditions. L'agrégation ne fait pas la cohésion.
La performance du groupe implique aussi une véritable collaboration des différents membres, une réelle dynamique collective. Chacun dans son rôle et dans ses domaines de compétences doit interagir avec les autres membres de façon à réaliser dans les meilleures conditions de délais, de qualité et de coûts la tâche pour laquelle il collabore.
L'organisation de l'entreprise est le fruit d'une évolution et une structuration qui s'est faite avec le temps et où les interactions et les équilibres humains, sociaux et hiérarchiques ont finis par trouver leur point d'équilibre interne optimum.
La situation est évidemment différente lorsqu'il s'agit de trouver une nouvelle cohérence en agrégeant des entreprises certes complémentaires, mais aussi différentes.
L'intégration des différentes cultures d'entreprise est une des conditions préalable à la réussite d'un regroupement quel que soit sa forme. Une des principale mission du consultant en management est l'accompagnement des dirigeants et des équipes à accepter et à mieux vivre les changements générés par le fonctionnement du nouveau groupe. Ces évolutions ne s'opèrent pas instantanément et relèvent plus de la psychologie que de l'organisation pure.
Le processus de formation d'un groupe peut se définir suivant les étapes suivantes:
Les individus commencent par concevoir leur action commune comme celle d'un groupe qui se forme. Les résultats sont l'implication et la cohésion.
Les membres du groupe entre en conflit pour le "leadership" et le contrôle des opérations. Résultat management du conflit et prise de pouvoir. Cette phase est souvent sous-estimée car masquée par les bonnes intentions de la phase de la formation du groupe et atténuée par les consignes directoriales.
Le groupe détermine des attentes à propos des comportements corrects et fixe son identité comme différente de celle des autres groupes. Résultat accord sur les attentes réciproques et la façon de régler les erreurs éventuelles commises par le groupe.
Cette phase est souvent réalisée en deux temps
1 - Normalisation des processus.
2- Normalisation des relations entre les membres et/ou les groupes
Cette deuxième phase est souvent rendue nécessaire par l'apparition de tensions dans la vie du groupe et procède du traitement curatif.
Les membres du groupe sont impliqués activement pour accomplir une tâche et atteindre des objectifs. Résultat : Performance individuelle et collective, conditions de la réussite de l'amélioration continue.
Fermeture par la fin d'un projet par exemple. Cette phase est aussi importante pour la formalisation des bonnes pratiques adoptées par le groupe. Elle s'applique surtout en fin de projet. Cela permet aussi aux membres du groupe de limiter la "nostalgie" de l'ancien groupe et de se réinvestir plus facilement dans une nouvelle dynamique.
Bien évidemment la description de ce processus reste synthétique mais il nous est facile nous remémorer des situations réelles ou nous avons eu à formaliser dans une certaine urgence les normes pour régler la phase de tempête.
Ces équilibres sont parfois difficiles à réaliser et sont souvent fragiles. Ils dépendent de nombreux facteurs : individuels, organisationnels ou contextuels. Cependant la performance du groupe et des individus qui le composent repose sur la capacité des manager à atténuer les interactions perturbatrices au sein du système. Il est souvent utile de créer les conditions favorables de la formation de la nouvelle équipe recomposée en s'appuyant sur un accompagnement extérieur à l'entreprise supposé être neutre et objectif. Cet accompagnement vise surtout à limiter les tensions dans la phase de "tempête" et à accélérer la définition et l'acceptation des normes dans la phase suivante.
Le déplacement des ces points d'équilibres demande aux managers une attention particulière sur les effets de nouvelles interactions et les pertes de performances du groupe inévitables mais qui doivent restées transitoires.
Une des raisons des difficultés rencontrées lors de la mise en place de nouvelles organisations tient le plus souvent à la sous estimation des résistances liées à la dimension humaine.
Il est donc important de prendre en considération l'évolution des repères collectifs liés à l'arrivée dans les entreprises de personnes ayant des repères, donc des comportements, différents afin de limiter les résistances ou les oppositions potentielles sources de dysfonctionnements et génératrices de coûts préjudiciables à la rentabilité escomptée.
Vincent ROUET
La Colline
La Bretonniere
85 700 Saint Michel mont Mercure
Bureau : 09.66.03.42.48
Mobile : 06.98.82.75.32
Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser.
http://www.viadeo.com/fr/profile/vincent.rouet2
