Nous avons ces derniers mois beaucoup entendu parler des ETI, Entreprises de Taille Intermédiaire. Ces entreprises de 250 à 5000 salariés ont un chiffre d'affaire situé entre 100 millions et 1.5 milliard d'Euros et un total de bilan inférieur à 2 millions d'Euros (Critères fixés par un décret en décembre 2008). Souvent ce sont des PME innovantes et dynamiques ayant eu une croissance interne et externe importante. La moitié d'entre elles sont totalement indépendantes et ne font pas partie de groupes internationaux.
Une entreprise ne devient pas cependant une "ETI" du jour au lendemain et nombreuses sont les mutations auxquelles sont confrontées les PME industrielles. En permanence les questions de changement de nature financières, capitalistiques, managériales et opérationnels se posent aux dirigeants. Les salariés de ces entreprises sont pour leur part constamment confrontés aux multiples adaptations associées à la croissance.
Au delà de l'adaptation de l'entreprise à son marché, objet de toutes les attentions car vitale, la prise en compte des évolutions internes qui se font naturellement par capillarité, sera toute aussi importante à considérer.
Une attention particulière sera apportée aux évolutions importantes de l'organisation de l'entreprise et aux difficultés managériales entrainées par l'hypertrophie de certaines divisions opérationnelles. La détection des seuils organisationnels et des compétences internes constituent aussi une difficulté particulière dans une organisation ou la gestion des ressources humaines n'est pas encore totalement elle-même structurée.
Les évolutions liées à la croissance de la PME se font souvent de manière diffuse. Une des premières difficultés, en particulier pour les petites PME, c'est le passage au premier poste structurant. Cela entraine une évolution des relations dans l'entreprise avec les prémices d'un management intermédiaire. Cela implique donc une définition des rôles et des responsabilités précise. Cette étape demande une attention particulière sur les aspects opérationnels, donc humains.
Le management intermédiaire au delà de ces fonctions d'encadrement devient par touches successives un acteur essentiel de la communication descendante ET ascendante dans l'entreprise entre les strates opérationnelles et l'équipe de direction. Ces collaborateurs et collaboratrices sont au cœur de la réussite des multiples changements auxquels sont confrontées les entreprises mais n'y sont pas toujours préparés.
Le développement de la PME en entreprise de plus grande dimension entraine aussi souvent une approche collaborative opérationnelle autour du cœur de métier. Cette collaboration dans un premier temps organisée en interne peut être aussi envisagée en externe. Cette approche interentreprises, déjà beaucoup pratiquée dans le secteur du bâtiment, sera probablement une nécessité industrielle dans les années à venir.
Il est probable que ces évolutions coïncideront avec une demande accrue pour des produits de plus en plus complexes et auxquels seront adossées des prestations de services à forte valeur ajoutée. Le passage de la gestion de la production vers la gestion de projet impliquera que des équipes pluridisciplinaires collaborent. Il s'agit là d'une vraie mutation profonde des relations au cœur de l'entreprise ou structure hiérarchique et opérationnelle doivent cohabiter. Le management des équipes demande des qualités et des aptitudes qui vont bien au delà des compétences techniques.
Ces points d'attention sont importants à anticiper lorsque la PME est encore une ETI en devenir. La préparation est le secret de la réussite, préparer les hommes et les femmes de l'entreprise à bien vivre la croissance de l'entreprise c'est aussi se donner la possibilité de limiter les résistances aux changements. Vincent ROUET
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