Stratégie de croissance

La volonté de sous-traiter peut être motivée par plusieurs raisons :   

Le manque de personnel : un pic de charge se produit dans votre entreprise, il est ponctuel et vous ne souhaitez pas investir dans un plan d'embauche, l'avenir restant incertain.

Le manque de compétences : un besoin client spécifique vient d'émerger et vous ne disposez pas des ressources au sein de vos propres équipes. Là encore, une embauche est exclue compte tenu  du fait que ce besoin est exceptionnel, la sous-traitance s’impose.

L'entrée dans le XXIème siècle nous a réservé bien des surprises. Parmi celles-ci, l'émergence de la coopétition, contraction de deux mots pour le moins antagonistes : la coopération et la compétition.

Si ce nouveau concept, popularisé en 1996 par Nalebuff et Brandenburger, déroute plus d'un dirigeant, il a incontestablement fait ses preuves et s'inscrit pleinement dans l'évolution des valeurs de notre société qui prône à présent le partage et la collaboration.

Pour toutes les entreprises, dans tous les secteurs d’activité la conclusion d’une vente est importante. Pour les TPE et PME, elle est souvent vitale !

Toute acquisition, si elle bien pensée et bien réalisée, renforce les opérations de la société acheteuse et accroît la valeur pour ses actionnaires. Une entreprise dispose de deux leviers de croissance –organique et externe – qu’elle doit activer en parallèle. La croissance organique est complexe sur des marchés matures et concurrentiels : hausse des prix ou des volumes, gain de nouveaux clients ou lancement de nouveaux produits, etc. Autant de tâches longues et fastidieuses …

Les actions de collaboration entre entreprises se sont intensifiées avec la crise. Les aspects financiers et industriels sont au cœur des réflexions des dirigeants.  Il apparaît pourtant souvent que des freins liés à l'adhésion des équipes engendrent des "pertes au feu" relationnelles et nuisent à la rentabilité à court terme des opérations engagées.

Les promotions sont une pratique importante et courante du commerce. Elles ne laissent pourtant pas de poser des difficultés (parmi les nombreuses sortes, laquelle choisir ?) et des risques (économique, réputation, juridique…).
Tachons donc de jeter un peu de lumière sur le sujet.

Il existe différents modèles explicatifs du développement des risques psychosociaux dans les entreprises. Sans entrer dans le détail, ce phénomène est concomitant de l’apparition de nouvelles formes d’organisation du travail, liée au développement des nouvelles technologies, de la mondialisation, et à la financiarisation des économies. Dans ce contexte, il nous parait important d’aborder les situations relevant des « risques psychosociaux » sur la base d’un postulat : on ne peut pas dissocier individu, collectif et organisation. Autrement dit, pour résoudre les problèmes de stress, maladies professionnelles, de violence et souffrance au travail, il convient de prendre en compte à la fois l’organisation du travail et le vécu des personnes.

Nos politiques, lecteurs de Keynes, nous l’ont dit dès 2009 : la crise est terminée.
Ils étaient dans leur rôle en cherchant à rétablir la confiance. Pour autant, ces annonces répétées de mois en mois ont décrédibilisé leurs propos. La crise actuelle, née des « subprimes » s’est étendue à cause des produits dérivés. Elle n’est pas de même nature que les crises précédentes. Elle n’est toujours pas achevée.

La première décennie du XXIème siècle a été marquée par une profonde transformation de notre société. La mondialisation, les nombreuses innovations technologiques, l’apparition du web 2.0, les nouvelles structures familiales, les crises financières ont généré l’émergence de nouvelles attentes, habitudes de vie et comportements. La rapidité et la diversité des changements sont sans précédent et imposent aux entreprises une très forte capacité de réactivité, voire de proactivité. Leur pérennité repose à présent sur leur aptitude à décrypter les évolutions de la société, analyser les impacts sur leurs métiers et évaluer les opportunités « d’alignement».

Croissance externe, regroupement d'entreprises, consortium, association ponctuelle autour d'un projet, nombreuses sont les situations ou la cohabitation d'individus et d'entreprises de tailles et de cultures différentes est devenue nécessaire. Cependant  la somme des compétences et des savoirs faire ne suffit pas à assurer la réussite. Nous constatons tous les jours que ces regroupements d'entreprises ne se font pas systématiquement dans les meilleures conditions. L'agrégation ne fait pas la cohésion.