Chaque année, des milliers de porteurs de projet d'entreprise choisissent la formule de la franchise pour se lancer. A priori plus sécurisée et sécurisante qu'une création en solo, la création en franchise n'échappe pourtant pas à quelques pièges ! Pas à pas, nous vous proposons ici de dérouler le planning d'une création en franchise en 10 étapes.
Fin 2012, selon les chiffres estimatifs de la Fédération Française de la Franchise, la France comptait quelque 66 359 franchisés répartis au sein de 1 659 réseaux. Parmi ces franchisés venus de tous les horizons, une très forte majorité (69 %) était précédemment salariée.
Pourquoi ont-ils choisi la franchise plutôt qu'une création en solo ? Avant tout pour bénéficier des avantages intrinsèques de la formule autrement dit, profiter de la notoriété d'une marque connue, qui permet de faire décoller plus rapidement l'activité et bénéficier de l'accompagnement du franchiseur tout au long du montage du projet et après. A priori donc plus sécurisée et sécurisante qu'une création en solo, la formule de la franchise n'en reste pas moins une vraie création d'entreprise, avec tout ce que cela comporte de risques, de contraintes, mais aussi de joies et de satisfactions !
Dans ce dossier que nous avons voulu concret et pratique, nous vous proposons de revenir sur les 10 étapes menant à l'ouverture d'une activité en franchise. Parmi ces 10 étapes, certaines sont très spécifiques à la franchise (choix du franchiseur, signature du contrat de franchise), tandis que d'autres valent pour tout projet de création bien mené : bilan de compétences, étude de marché, prévisionnel, choix d'un local... Sachez qu'en moyenne, un créateur en franchise mettra de 12 à 18 mois pour passer de l'idée à l'ouverture. Un temps somme toute assez long, mais nécessaire pour éviter les pièges mais aussi, bien se préparer son projet et se donner les moyens de réussir !
Entre contraintes et motivations, le candidat à la franchise doit savoir si oui ou non, il est fait pour devenir son propre patron. Les forces et faiblesses de la candidature sont listées et confrontées à la faisabilité du projet. Le budget disponible est également cerné.
La franchise se développe dans de nombreux secteurs d'activités. Selon les envies, le budget disponible, et les compétences, le candidat à la franchise peut se diriger vers un terrain connu ou saisir une opportunité d'un secteur inconnu.
Toute nouvelle activité créée doit répondre à un besoin. L'étude de marché doit lister les manques sur une région donnée, le niveau de concurrence, la pertinence des produits/services offerts par rapport à cette concurrence et le profil type des clients potentiels.
Chaque concept a ses avantages et ses inconvénients. Certains franchiseurs sont honnêtes et d'autres le sont moins ! Le créateur doit faire le tri sur des critères d'originalité, de rentabilité, de services ajoutés... Il doit aussi chercher ailleurs et jamais prendre pour argent comptant le discours officiel du réseau.
Le prévisionnel confronte les éléments de l'étude de marché, les chiffres communiqués par le franchiseur et la réalité du terrain. Plusieurs hypothèses sont formulées pour déterminer le seuil de rentabilité au-dessous duquel il sera trop risqué de se lancer.
Apport personnel, prêt bancaire, aides diverses (prêts d'honneur, caution, exonérations de charges, aides de Pôle Emploi...), pour se lancer le candidat à la franchise doit réunir le financement nécessaire à son projet.
Sans bon emplacement, pas de business ! Le choix d'un local est de ce fait une étape cruciale. N°1, N°1 bis, périphérie ou centre-ville, grande agglomération ou ville moyenne ? Le concept doit vous guider et une enquête d'implantation va entériner le choix final.
Seul ou avec des associés, le statut de votre entreprise doit être choisi avec soin selon des critères très divers : protection du patrimoine personnel, régime fiscal et social, régime matrimonial... Le budget engagé dans l'entreprise définit aussi très souvent le statut.
Sachant que la formulation d'un contrat de franchise n'est soumise à aucune réglementation particulière, chaque franchiseur peut ajouter librement des clauses plus ou moins contraignantes. A vous de bien négocier pour que ces clauses soient au mieux de vos intérêts !
Ultime étape après un long cheminement, l'ouverture de votre franchise propulse le projet dans la réalité. Formation initiale, aide à l'ouverture, recrutement de salariés... le franchisé arrive enfin dans le vif du sujet avec le soutien plein et entier de son franchiseur.
Lorsque le franchiseur remet des chiffres aux franchisés, il prend le risque d’être attaqué par les franchisés qui n’auront pas atteint un résultat satisfaisant ou qui seront loin en dessous du prévisionnel.
Lorsque le franchiseur ne remet aucun chiffre, il y a un manque de transparence et une absence de communication pour un engagement en connaissance de cause.
Selon le code de déontologie de la franchise : « le franchiseur doit avoir mis au point et exploité avec succès un concept pendant une période raisonnable et dans au moins une unité pilote avant le lancement du réseau ».
Le seul moyen, pour le franchiseur qui démarre, de prouver l’existence du succès de son concept est de s’appuyer sur les chiffres de son point de vente. Selon le code de déontologie, le succès est donc un élément passé et réalisé.
Un succès n’est : ni un état prévisionnel, ni une estimation à partir de la concurrence ou du marché, ni une projection fantaisiste ou « à la louche ».
Le franchiseur doit-il pour autant communiquer sur les chiffres réalisés de son pilote ?
Oui et Non. Le bilan et le compte de résultat du pilote incorporent très souvent :
Pour toutes ces raisons, les chiffres comptables du pilote sont donc biaisés et vont, en l’état, minorer artificiellement l’attractivité financière du concept.
Ils ne traduisent plus le succès du concept, ils témoignent des investissements de démarrage d’un réseau de franchise et non des investissements d’un point de vente.
Si l’on ne peut donner ni des chiffres prévisionnels, ni des chiffres bruts du pilote, que doit-on faire ?
La solution est d’opérer un retraitement comptable à partir des chiffres du pilote. De cette façon, le franchiseur remet au franchisé des chiffres réels et sincères sur le succès du concept. Le démarrage de la franchise est ainsi mis de coté, ce qui permet au franchisé d’avoir une vision réaliste du concept.
Deux tragédies ont récemment fait les échos des medias, toutes deux concernaient une intoxication alimentaire. Dans les deux cas, c’est le processus d’hygiène et de sécurité alimentaire qui est pointé du doigt. Pourquoi cela s’est il produit chez un indépendant et également dans un réseau ?
Les articles L 430-3 et R 330-1 du Code de commerce prescrivent, au titre des informations devant obligatoirement être transmises par la tête de réseau au candidat, une présentation de l'état général et local du marché et des perspectives de son développement (art. 1er, 4°, al. 2). Cela implique d'indiquer les performances du réseau sur le marché local ainsi que celles des concurrents.
De nombreux franchiseurs cherchent à protéger leur savoir-faire et leur implantation géographique en interdisant à leurs franchisés de s'affilier à un autre réseau en cas de rupture anticipée du contrat de franchise.
Le franchiseur doit maîtriser deux savoirs faire : le « savoir exploiter » son concept, lié à la réussite de chaque point de vente, et le « savoir franchiser », lié à la capacité à développer et animer un réseau national. Cette notion de double métier du franchiseur est maintenant intégrée dans la doctrine de la franchise. Ce qui est encore, sous estimé dans le meilleur des cas, ignoré, dans le pire des cas, c’est la nécessité d’apprendre un 3° savoir faire si on veut développer son concept avec succès à l’étranger : 
Par le contrat de franchise, le franchisé se voit accorder par le franchiseur