Chaque année, des milliers de porteurs de projet d'entreprise choisissent la formule de la franchise pour se lancer. A priori plus sécurisée et sécurisante qu'une création en solo, la création en franchise n'échappe pourtant pas à quelques pièges ! Pas à pas, nous vous proposons ici de dérouler le planning d'une création en franchise en 10 étapes.
Fin 2012, selon les chiffres estimatifs de la Fédération Française de la Franchise, la France comptait quelque 66 359 franchisés répartis au sein de 1 659 réseaux. Parmi ces franchisés venus de tous les horizons, une très forte majorité (69 %) était précédemment salariée.
Pourquoi ont-ils choisi la franchise plutôt qu'une création en solo ? Avant tout pour bénéficier des avantages intrinsèques de la formule autrement dit, profiter de la notoriété d'une marque connue, qui permet de faire décoller plus rapidement l'activité et bénéficier de l'accompagnement du franchiseur tout au long du montage du projet et après. A priori donc plus sécurisée et sécurisante qu'une création en solo, la formule de la franchise n'en reste pas moins une vraie création d'entreprise, avec tout ce que cela comporte de risques, de contraintes, mais aussi de joies et de satisfactions !
Dans ce dossier que nous avons voulu concret et pratique, nous vous proposons de revenir sur les 10 étapes menant à l'ouverture d'une activité en franchise. Parmi ces 10 étapes, certaines sont très spécifiques à la franchise (choix du franchiseur, signature du contrat de franchise), tandis que d'autres valent pour tout projet de création bien mené : bilan de compétences, étude de marché, prévisionnel, choix d'un local... Sachez qu'en moyenne, un créateur en franchise mettra de 12 à 18 mois pour passer de l'idée à l'ouverture. Un temps somme toute assez long, mais nécessaire pour éviter les pièges mais aussi, bien se préparer son projet et se donner les moyens de réussir !
Entre contraintes et motivations, le candidat à la franchise doit savoir si oui ou non, il est fait pour devenir son propre patron. Les forces et faiblesses de la candidature sont listées et confrontées à la faisabilité du projet. Le budget disponible est également cerné.
La franchise se développe dans de nombreux secteurs d'activités. Selon les envies, le budget disponible, et les compétences, le candidat à la franchise peut se diriger vers un terrain connu ou saisir une opportunité d'un secteur inconnu.
Toute nouvelle activité créée doit répondre à un besoin. L'étude de marché doit lister les manques sur une région donnée, le niveau de concurrence, la pertinence des produits/services offerts par rapport à cette concurrence et le profil type des clients potentiels.
Chaque concept a ses avantages et ses inconvénients. Certains franchiseurs sont honnêtes et d'autres le sont moins ! Le créateur doit faire le tri sur des critères d'originalité, de rentabilité, de services ajoutés... Il doit aussi chercher ailleurs et jamais prendre pour argent comptant le discours officiel du réseau.
Le prévisionnel confronte les éléments de l'étude de marché, les chiffres communiqués par le franchiseur et la réalité du terrain. Plusieurs hypothèses sont formulées pour déterminer le seuil de rentabilité au-dessous duquel il sera trop risqué de se lancer.
Apport personnel, prêt bancaire, aides diverses (prêts d'honneur, caution, exonérations de charges, aides de Pôle Emploi...), pour se lancer le candidat à la franchise doit réunir le financement nécessaire à son projet.
Sans bon emplacement, pas de business ! Le choix d'un local est de ce fait une étape cruciale. N°1, N°1 bis, périphérie ou centre-ville, grande agglomération ou ville moyenne ? Le concept doit vous guider et une enquête d'implantation va entériner le choix final.
Seul ou avec des associés, le statut de votre entreprise doit être choisi avec soin selon des critères très divers : protection du patrimoine personnel, régime fiscal et social, régime matrimonial... Le budget engagé dans l'entreprise définit aussi très souvent le statut.
Sachant que la formulation d'un contrat de franchise n'est soumise à aucune réglementation particulière, chaque franchiseur peut ajouter librement des clauses plus ou moins contraignantes. A vous de bien négocier pour que ces clauses soient au mieux de vos intérêts !
Ultime étape après un long cheminement, l'ouverture de votre franchise propulse le projet dans la réalité. Formation initiale, aide à l'ouverture, recrutement de salariés... le franchisé arrive enfin dans le vif du sujet avec le soutien plein et entier de son franchiseur.
Le prévisionnel confronte les éléments de l'étude de marché, les chiffres communiqués par le franchiseur et la réalité du terrain. Plusieurs hypothèses sont formulées pour déterminer le seuil de rentabilité au-dessous duquel il sera trop risqué de se lancer.
Chaque concept a ses avantages et ses inconvénients. Certains franchiseurs sont honnêtes et d'autres le sont moins ! Le créateur doit faire le tri sur des critères d'originalité, de rentabilité, de services ajoutés... Il doit aussi chercher ailleurs et jamais prendre pour argent comptant le discours officiel du réseau.
Toute nouvelle activité créée doit répondre à un besoin. L'étude de marché pour ouvrir une franchise doit lister les manques sur une région donnée, le niveau de concurrence, la pertinence des produits/services offerts par rapport à cette concurrence et le profil type des clients potentiels.
La franchise se développe dans de nombreux secteurs d'activités. Selon les envies, le budget disponible, et les compétences, le candidat à la franchise peut se diriger vers un terrain connu ou saisir une opportunité d'un secteur inconnu.
Entre contraintes et motivations, le candidat à la franchise doit savoir si oui ou non, il est fait pour devenir son propre patron. Les forces et faiblesses de la candidature sont listées et confrontées à la faisabilité du projet. Le budget disponible est également cerné.
Chaque année, des milliers de porteurs de projet d'entreprise choisissent la formule de la franchise pour se lancer. A priori plus sécurisée et sécurisante qu'une création en solo, la création en franchise n'échappe pourtant pas à quelques pièges ! Pas à pas, nous vous proposons ici de dérouler le planning d'une création en franchise en 10 étapes.
Aucune loi ne régit la relation franchiseur / franchisé. La seule et unique règle qui s’applique c’est celle qui est matérialisée par leurs volontés réciproques de travailler ensemble, autrement dit, le contrat de franchise. Le contrat étant propre à chaque réseau, sa qualité de rédaction varie avec de grandes disparités.
Qui n’a jamais entendu dire qu’un client satisfait en parlait à 3 personnes mais qu’un client insatisfait en parlait à 10 ! La formule mériterait une mise à jour, avec Internet, les blogs et les réseaux sociaux, un client insatisfait en parle à la terre entière. Aujourd’hui, les entreprises qui ne recherchent pas la satisfaction client se passent elles-mêmes la corde au cou. Il existe pourtant une solution pour réduire ce risque : le service après vente (SAV).
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La Master Franchise est le mode de croissance qui permet le développement le plus rapide et le moins coûteux. En effet, le Franchiseur délègue à un Master Franchisé, pour une zone donnée, l’ensemble de son savoir-faire et les obligations qui y sont attachées comme le développement et l’animation du réseau en échange d’un droit d’entrée et de royalties.
La Master Franchise est un outil formidable de conquête de part de marché aussi bien nationale qu’internationale. Mais ce qui paraît très intéressant de prime abord peut se révéler être une catastrophe entrepreneuriale. L’internationalisation d’un réseau est une entreprise qui comporte de nombreux risques ce qui nécessite la validation des quatre critères suivants.
Premier critère, les moyens de la tête de réseau. Le franchiseur doit être en mesure de piloter un réseau étranger qui aura des contraintes différentes. Il est donc fortement recommandé aux franchiseurs de réaliser, en premier lieu, un « Bilan Export ». Le but étant de répondre à la question suivante : la tête de réseau a-t-elle les moyens de reproduire le concept à l’étranger ?
Deuxième critère, le marché cible. Les concepts ne sont pas tous exportables et beaucoup nécessite des adaptations. Avant de se lancer à l’assaut d’un marché étranger, les franchiseurs doivent réaliser une « Etude d’Implantation ». La question étant : le marché peut-il accueillir le concept et à quel prix?
Troisième critère, définir le rôle du Franchiseur et du Master franchisé. Le contrat de Master Franchise fait naître des obligations réciproques aux contractants. Le franchiseur devra établir un Manuel Qualité permettant au Master Franchisé de développer et d’animer le réseau. Selon les concepts, l’approvisionnement pourra être abordé. Le but est d’éclaircir tous les points contractuels liant le Franchiseur au Master Franchisé.
Quatrième et dernier critère, le choix du Master Franchisé. Le franchiseur va confier le développement de son concept au Master Franchisé. Les « erreurs de casting » sont susceptibles d’arriver ce qui aura pour conséquence dans le meilleur des cas d’avoir un réseau qui ne se développe pas et dans le pire des cas de détruire l’image du réseau dans le marché cible. Le recrutement du Master Franchisé est donc crucial, il doit maitriser son environnement, le marché, avoir le financement nécessaire, etc.
Ce n’est qu’au prix d’une organisation efficace, tant au niveau du franchiseur que du Master Franchisé, que le concept pourra se développer à l’international.
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Développer son entreprise par la franchise est une initiative qui a du mérite et qui aboutira certainement sur la création d’un réseau solide. Encore faut-il savoir par où commencer.
La France représente 547 000 km² et l’on dénombre 22 régions, 100 départements et 36 000 communes ! Il est donc impossible, pour un réseau, de connaître toutes les spécificités économique et géographique de l’ensemble des terrains. Les franchiseurs doivent pourtant répondre à une problématique : « Où peut-on et où doit-on installer les franchisés ? ».
Pour répondre à cette question, on utilise une approche Géomarketing en trois étapes.
Dans un premier temps, il faut découper le territoire national en zone franchisable. Ce découpage, que nous appelons « zonification », doit permettre l’installation d’un franchisé par zone. Il y aura donc un nombre limité de franchisé qui correspondra au nombre de zone.
Ce découpage doit être réalisé par un expert du géomarketing, les risques d’un mauvais découpage sont très importants pour les franchisés comme pour le franchiseur.
Une zone trop grande par franchisé réduira les synergies de l’effet réseau dans la mesure où l’on pourra installer moins de franchisé. Elle réduira également le potentiel de chiffre d’affaires du franchiseur, avec moins de franchisé on a moins de droit d’entrée et de royalties.
Une zone trop petite par franchisé est encore plus dangereuse. Il y a un risque d’asphyxié les franchisés qui devront répartir les charges fixes sur moins de clientèle. Autrement dit, il y a un risque très fort de pousser les franchisés vers la sorties avec pertes et fracas.
Dans un deuxième temps, il faut opérer un travail de localisation, c'est-à-dire, faire une sélection des zones franchisable qui seront prioritaires. Le schéma de développement classique est celui de « l’escargot », on installe les premiers franchisés à proximités de la tête de réseau et on s’éloigne en spiral petit à petit.
Cette stratégie permet de limiter les coûts de développement et d’animation, tout en créant une synergie entre les points de vente. La marque sera davantage connue localement.
Dans un troisième et dernier temps, il faut implanter les points de vente. C’est le passage de la théorie à la dure réalité. Dans la pratique, il est difficile de trouver un local qui correspond à la fois aux besoins du concept (superficie, accès, chalandise, loyer, etc.) et à l’emplacement idéal de la zonification.
Le développeur aura donc un travail de recherche de locaux dans le cadre restreint de la zonification. Il est important de garder en tête que sans la zonification et la localisation, il n’y a plus de stratégie pour encadrer le développement du réseau.
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Quel est le rythme de développement d’un réseau de franchise ? Y-a t-il un bon rythme pour le développement ? Notre cabinet s’est penché sur ces questions stratégiques pour restituer notre constat d’un développement sain et réussi en France. On distingue 5 grandes étapes.
Première étape : le lancement du concept. On test l’idée, on peaufine pour établir un premier jet d’un concept franchisable. Taille du réseau : inférieur à 5 points de vente.
Deuxième étape : le lancement du réseau. Le concept est reproduit avec beaucoup d’aménagement pour les membres. Il peut apparaître de grande disparité d’un franchisé à l’autre. Taille du réseau : inférieur à 10 points de vente avec un recrutement de 3 à 5 nouveaux membres par an.
Troisième étape : la conception du réseau. Les erreurs des premiers sont corrigées. Le concept est reproduit avec des aménagements mineurs. Taille du réseau : inférieur à 30 points de vente avec un recrutement de 3 à 8 nouveaux membres par an.
Quatrième étape : la duplication du concept. Le concept est enfin reproductible à l’identique, le franchiseur a les moyens humains et financiers pour réinvestir dans son réseau au travers du développement, de l’animation, de la communication ou de la recherche et développement. Taille du réseau : inférieur à 100 points de vente avec un recrutement de 5 à 10 nouveaux membres par an.
Cinquième étape : la concentration du réseau sur le marché national. Lorsque le réseau atteint le chiffre symbolique de 100 implantations, la stratégie de développement change. Le concept est présent sur les grandes villes, il faut donc développer les villes plus petites de 50 à 100 000 habitants. Des aménagements sont souvent nécessaires pour que le concept reste rentable.
Au démarrage du développement le concept peut s’implanter presque partout, le territoire national n’étant pas couvert. A mesure que le réseau se développe et notamment à partir des 100 implantations, le développement se ralentie faute d’emplacement libre. Sur les 1500 réseaux de franchise seule une cinquantaine d’entre eux dépassent les 200 franchisés, avec une forte concentration dans la distribution alimentaire et les agences immobilières.
Pour les réseaux qui ne se retrouvent pas dans ce schéma de développement et qui recrutent à tour de bras, rappelez-vous cette fable de La Fontaine « la grenouille qui veut se faire aussi grosse que le bœuf ». Le mauvais recrutement coûte plus cher qu’il ne rapporte.
A se développer trop vite, on perd de vue la notion essentielle d’assistance, conséquence, le franchiseur n’a pas le temps d’anticiper le besoin en animation et les nouveaux membres partent aussi vite qu’ils sont venus faute d’encadrement initial et continu. Il faut privilégier la qualité du recrutement et non la quantité.
Il est difficile d’imaginer un concept de franchise sans emplacement, sans local. Mais avoir un local ne suffit pas, il faut qu’il soit conforme aux caractéristiques définies par le franchiseur et qu’il soit implanter sur une zone issue d’un découpage réfléchi du territoire. On distingue quatre étapes dans l’implantation d’un point de vente.
En premier lieu, il faut opérer un travail de zonification, c'est-à-dire découper le territoire en zone franchisable. La zone franchisable doit permettre aux franchisés d’atteindre les prévisionnels de rentabilité tout en maximisant le nombre d’implantation nationale.
Dans un deuxième temps, il faut sélectionner les zones franchisables. Ce travail de localisation consiste à définir de manière plus fine les zones d’implantation. Proche du réseau pour des effets de synergie et une diminution des coûts d’animation. Proche de la concurrence pour maximiser la zone de chalandise et bénéficier de l’effet concentration.
A partir de la localisation, on peut démarrer dans un troisième temps un travail de recherche de locaux. Les caractéristiques techniques et de positionnements sont définis dans la charte architecturale réalisé par le franchiseur et remis aux franchisés.
La charte architecturale décrit notamment les recommandations concernant : la superficie, le loyer, le droit au bail, le montant des travaux, les normes de sécurité nécessaires, les protocoles d’obtention des autorisations préfectorale, la capacité d’accueil, le mobilier, le code couleur, le plan d’aménagement type, etc.
Quatrième et dernier temps, le choix du local. La charte architecturale doit donner un maximum d’informations aux franchisés sur les pièges liés à l’immobilier. Le néophyte ne pensera jamais à vérifier des attributs météorologique ou juridique autour de l’emplacement.
Les exemples ne manquent pas : blocage des copropriétés pour réaliser des aménagements, local situé en zone inondable, rue fermé occasionnellement, impossibilité de stationner, zone classée pour cause de monument historique, respect de l’homogénéité d’une façade, axe passant le jour et déserté la nuit, impôt locaux élevé, etc.
Chaque local a ses propres spécificités, qui ne correspondront pas toujours à la charte architecturale du franchiseur. Le local parfait n’existant pas, il faut comparer tous les éléments pour faire ressortir un business plan par établissement.
L’implantation ne doit pas être prise à la légère, les risques pour le franchisé comme pour le franchiseur sont très forts. Ce n’est qu’au terme de cette approche mêlant géomarketing et expérience en développement que le franchisé pourra s’installer et démarrer son activité.
Développer sa franchise est complexe, et ne doit surtout pas être pris à la légère. Il ne faut pas sous-estimer l’importance de la méthodologie, dans la recherche et la sélection des franchisés, en proposant le concept à qui veut l’entendre, ou au premier investisseur venu, en quête de profit égoïste. Non !
Développer sa franchise, c’est avant tout trouver les collaborateurs qui formeront une petite famille. Il faut les séduire avec le concept, éveiller leur intérêt. Cela ne s’arrête pas là : il faut également les sélectionner sur des critères professionnels, financiers, et surtout de savoir-être. Cette tâche aussi complexe qu’importante, ne peut être accomplie que par un développeur expérimenté qui possède les qualités nécessaires.
De la sélection à la signature du contrat, en passant par la présentation du concept, la recherche d’un local ou l’élaboration du business plan, le développeur aura porté la casquette de commercial, recruteur, agent immobilier, marketer, comptable, autant de métiers réunis en un seul homme. Pour une signature il aura rencontré des dizaines de candidats, appelé une centaine de personnes et envoyer de nombreux mails, un travail à temps plein.
Peu de franchiseurs ont les moyens de recruter un tel collaborateur, surtout en période de démarrage. Dans ces cas là, le franchiseur lui-même se charge du développement. Comme si, inventer un concept, former l’équipe du « point de vente mère » et en faire l’animation ne suffisait pas, il faudrait qu’à cela s’ajoute tout le travail du développeur ? Impossible.
La solution qui s’impose d’elle-même face à cette difficulté est la sous-traitance du développement. C'est-à-dire faire appel à un professionnel extérieur à l’entreprise qui va prendre en charge toutes les étapes du développement.
En sous-traitant le développement, le coût ne se résume plus qu’aux frais de publicité, déplacement et à la commission du développeur mandaté.
La limite de cette solution est lorsque le coût de l’expert dépasse le coût du salaire qui serait versé au développeur en interne. Mais ce cas de figure ne se présente qu’une fois le développement bien parti avec 8 à 10 nouveaux franchisés par an, à ce moment là, le financement ne sera plus un problème et le recrutement d’un développeur sera possible.
Sous-traiter le développement est la meilleure solution pour les jeunes réseaux pour des raisons financières et de gain de temps, certes, mais pas seulement. Une franchise qui se développe vite et efficacement est plus attrayante et crédible aux yeux des candidats qui voient en elle un réseau solide.
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Nombreuses sont les têtes de réseau qui cherchent à évaluer l’évolution du nombre de franchisé. Cette question est stratégique sur bien des points. Prévoir la croissance ou la perte de franchisé permettra d’anticiper les dépenses et les recettes de développement, d’animation, de logistique et de communication.
Les franchiseurs qui budgétisent ont une démarche saine et proactive, à condition d’être capable d’évaluer cette évolution. Notre cabinet a constaté deux grandes erreurs, de la part des réseaux, dans la prévision de leur recrutement.
Première erreur : la méconnaissance de la réalité de la franchise. Il y a en France environs 1500 réseaux pour 50 000 franchisés. Depuis 10 ans, le petit monde de la franchise gagne en moyenne chaque année 2700 franchisés et 90 franchiseurs.
Les objectifs de 20 à 30 signatures par an, souvent mis en avant par les réseaux, sont très rarement réalisables. Les quelques concepts qui attirent une trentaine de nouveaux membres représentent à eux seul 1% du développement de la franchise en France. Ce pourcentage pour un unique concept est à mettre en relation avec les 1500 réseaux qui se développent.
Autre élément du marché de la franchise qui a son importance, le nombre de réseau augmente plus rapidement que le nombre de nouveau franchisé. Les futurs franchisés ont donc un choix de plus en plus large de concept, la concurrence entre les réseaux s’intensifie. Au rythme actuel, nous aurons peut être d’ici 10 ans autant de concept que de nouveaux franchisés !
Deuxième erreur : le franchiseur, qui est un concepteur et un entrepreneur passionné, fait preuve d’un surplus d’optimisme pour son « bébé » et surévalue le potentiel de croissance.
En effet, le franchiseur s’implique émotionnellement dans le concept qui est pour lui le plus beau projet du monde. A ce titre, il acceptera l’idée de faire un sacrifice financier personnel au profit du développement de son entreprise. La réussite du projet primera.
Autre point de vue pour le franchisé qui est un entrepreneur séduit par le concept mais également un investisseur à la recherche d’un revenu pour lui et sa famille. Le franchisé prend un risque calculé en investissant souvent les économies de toute une vie. Il est donc normal qu’il réfléchisse à deux fois avant de s’engager et qu’il soit exigeant sur son revenu potentiel.
La mauvaise perception des attentes et préoccupations des futurs franchisés, par le franchiseur, entraînent irrémédiablement une mauvaise appréciation du potentiel d’ouverture.
En conclusion, c’est en restant informé du contexte du marché de la franchise et en faisant preuve d’empathie pour les futurs membres que la tête de réseau pourra réellement piloter son expansion et définir un cadre budgétaire cohérent et réaliste en concordance avec l’évolution du réseau.
La franchise constitue un formidable levier pour la création d’entreprise, à condition d’avoir une démarche structurée. Voici les 8 règles d’or pour rejoindre un réseau.
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Le "Manuel Qualité" est un document essentiel à toute franchise. Ce livre doit détailler le concept et le savoir-faire propre à la franchise, et décrire avec précision la marche à suivre dans toute les situations : de la vente à la gestion en passant par le management.
Il doit répondre à toutes les questions que pourra se poser le franchisé : « comment faire une facture», « comment faire la recette du jour ? », « comment faire le nettoyage d’un véhicule de livraison ? », « quand le faire ?», « qui doit le faire ?»
Que se passe t-il lorsque ce document est incomplet ou même inexistant ?
Le franchisé va alors improviser, régler les problèmes avec ses propres solutions, qui ne sont pas toujours dans le concept et donc non voulues par le franchiseur. Pour éviter ces désagréments, le "Manuel Qualité" doit couvrir tous les éléments et processus qui vont permettre la création et la réussite d’un point de vente.
Le franchiseur a donc l’obligation de mettre en place les outils performants qui lui permettront de gérer et d’organiser son réseau. Le "Manuel Qualité", c’est l’outil de transmission du savoir-faire.
De son côté, le franchisé a également des devoirs. Avant le démarrage de l'exploitation, il doit apprendre parfaitement les processus du concept et participer aux formations prévues. Il a donc l’obligation de mettre en œuvre le concept tel qu'il a été prévu par le franchiseur. Il devra former son équipe pour qu'elle respecte également le concept et l'image de marque.
Le savoir faire est rarement présent en intégralité dans le "Manuel Qualité" mais diffus dans plusieurs services avec autant de documents. On constate trop souvent la présence de doublons dans les différents services du franchiseur comme le service qualité, le service formation, l’animation, le développement, etc. Ce phénomène s’accentue avec la croissance du réseau.
Plus le savoir-faire est diffus, moins le "Manuel Qualité" est solide. Les conséquences sur le réseau peuvent être néfastes dans la mesure où ce document ne remplit plus son rôle.
Il est utile de rappeler qu’une franchise disposant d’un "Manuel Qualité" est bien plus crédible auprès des franchisés. En effet, c’est la représentation du partage du savoir-faire entre le franchiseur et son franchisé. C’est l’assurance que le franchisé n’est pas tout seul et qu’il peut compter sur le franchiseur pour l’aider dans la gestion de son point de vente.
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L’animateur d’un réseau de franchise est semblable à un médecin, il doit ausculter le réseau pour détecter les anomalies et les guérir le cas échéants. Sans outils, il est impossible de repérer les dysfonctionnements, le réseau prend alors tous les risques.
Le cabinet GDH Franchise développement a créé cette méthodologie simple pour évaluer, sur des critères vérifiables et facilement accessibles, la performance d’un réseau.
Pour analyser cette performance, l’animateur doit mettre en place une procédure de contrôle basée sur des critères pertinents. On distingue trois grandes familles de ratios : la comptabilité, le marketing et le facteur humain.
Première famille d’indicateur, ceux de la comptabilité. Ce sont les ratios les plus simples à surveiller et les plus objectifs. On trouvera les grands classiques : CA journalier, CA mensuel, CA annuel, délai de règlement, coût d’achat des matières premières, coût de production, coût de distribution, coût des produits invendus, seuil de rentabilité en quantité ou en euros, etc.
Deuxième famille d’indicateur, les ratios marketing. Ces ratios permettent de mieux appréhender les données brutes de la comptabilité en leur donnant une dimension commerciale. On cherchera à connaitre la satisfaction des clients, la notoriété de la marque, la place du réseau par rapport à la concurrence, etc.
Dernière famille d’indicateur, le facteur humain. Ce sont les ratios les plus subjectifs et par conséquent les plus durs à évaluer. Le but est de mesurer le « bien être » des salariés du point de vente mais également du franchisé. Une équipe stressée peut être à l’origine d’une perte de vitesse qui se répercute sur le chiffre d’affaires et sur l’image du réseau.
A partir de ces trois familles, on défini de 5 à 7 ratios par famille. Pour chaque ratio, on fixe une valeur dite normale ainsi qu’un seuil d’alerte pour les écarts supérieurs à 10% et un seuil critique pour les écarts supérieurs à 20%.
On évalue les écarts négatifs comme positifs. Un écart bénéfique pour un franchisé doit être analysé pour être transposer et bénéficier à l’ensemble des membres du réseau.
Lorsqu’un seuil d’alerte est atteint, l’animateur fait remonter l’information et évalue les risques. Lorsqu’un seuil critique est atteint, l’animateur doit se déplacer et assister le franchisé pour résoudre les éventuels problèmes.
Bien évidemment, il faut adapter les ratios de chaque famille, en fonction des spécificités du concept. Dans les services à la personne on raisonnera en nombre d’heures vendus ou en nombre de client par intervenant, dans la restauration on utilisera le ticket moyen, etc.
Contrairement aux commerces indépendants qui peuvent avoir leurs marques et leurs savoir-faire propres, la franchise rajoute cette notion d’assistance qui se manifeste par l’animation.
L’animation est une obligation du franchiseur envers ses franchisés. Elle prend le plus souvent la forme d’un suivi sur le point de vente du partenaire par un animateur qualifié qui va s’assurer du bon fonctionnement et du respect du concept dans le cadre du contrat de franchise.
L’animation joue un rôle primordial : si le franchisé n’est pas soutenu et encadré, il a de grande chance de sortir du concept et/ou de réaliser de mauvais chiffres. Le réseau risque alors de perdre son homogénéité ce qui peut porter préjudice à la marque, aux franchisés et au franchiseur.
Le travail de l’animateur est d’empêcher que cela se produise. Il devient donc un élément clé de la franchise et doit être choisi avec sagesse. Le franchiseur doit s’assurer que l’animateur du réseau connaisse le concept sur le bout des doigts et use d’armes efficaces telles que la diplomatie, une connaissance parfaite du point de vente, des bases solides en gestion et le sens de l’observation.
Pour les jeunes réseaux, recruter un tel animateur représente un coût non négligeable, ils préféreront faire eux-mêmes ce travail sans pour autant en avoir le temps. Plus le réseau se développe plus le travail de l’animateur prend de l’importance.
Les jeunes réseaux, face au manque de temps et de financement, préféreront diminuer le poste d’animation alors que le besoin en sera croissant. Conséquence, on crée une animation de mauvaise qualité qui entraine les problèmes énoncés ci-dessus.
Pour pallier aux problèmes de financement et de temps, il existe de nombreux leviers, encore faut-il les connaître. Le rôle de l’animateur est de former le franchisé et ses équipes au savoir-faire du franchiseur. Il s’agit donc d’une formation et en tant que formation, il est possible d’obtenir des financements pour supporter le coût de cette partie de l’animation.
Ces financements permettent de mettre en place les différents supports, le plus souvent informatiques, qui aident l’animateur à former le franchisé tels que le e-learning ou la FOAD (formation ouverte et à distance). Dans ces deux cas, la formation du franchisé se fait à distance. L’animateur peut ainsi agir à tout moment pour venir en aide aux franchisés.
Ces financements permettent également d’alléger le coût de déplacement d’un animateur. La prise en charge de la journée d’animation, dans le cadre d’une formation, se fait si l’animateur respecte un cadre strict propre aux organismes de formation. On parle alors de formation intra-entreprise.
Pour les jeunes réseaux, qui n’ont pas le temps ou l’expérience pour animer, il est possible de confier l’animation à un organisme externe à l’entreprise. Pour cette solution, le franchiseur a réalisé un "Manuel Qualité", outil indispensable à toutes animations.
Les articles L 430-3 et R 330-1 du Code de commerce prescrivent, au titre des informations devant obligatoirement être transmises par la tête de réseau au candidat, une présentation de l'état général et local du marché et des perspectives de son développement (art. 1er, 4°, al. 2). Cela implique d'indiquer les performances du réseau sur le marché local ainsi que celles des concurrents.
De nombreux franchiseurs cherchent à protéger leur savoir-faire et leur implantation géographique en interdisant à leurs franchisés de s'affilier à un autre réseau en cas de rupture anticipée du contrat de franchise.
Ils prévoient donc fréquemment une clause de non-réaffiliation dont l'objectif est d'empêcher leurs ex-franchisés de poursuivre leur activité sous une enseigne concurrente.
