La première décennie du XXIème siècle a été marquée par une profonde transformation de notre société. La mondialisation, les nombreuses innovations technologiques, l’apparition du web 2.0, les nouvelles structures familiales, les crises financières ont généré l’émergence de nouvelles attentes, habitudes de vie et comportements. La rapidité et la diversité des changements sont sans précédent et imposent aux entreprises une très forte capacité de réactivité, voire de proactivité. Leur pérennité repose à présent sur leur aptitude à décrypter les évolutions de la société, analyser les impacts sur leurs métiers et évaluer les opportunités « d’alignement».
Stratégie de croissance
Croissance externe, regroupement d'entreprises, consortium, association ponctuelle autour d'un projet, nombreuses sont les situations ou la cohabitation d'individus et d'entreprises de tailles et de cultures différentes est devenue nécessaire. Cependant la somme des compétences et des savoirs faire ne suffit pas à assurer la réussite. Nous constatons tous les jours que ces regroupements d'entreprises ne se font pas systématiquement dans les meilleures conditions. L'agrégation ne fait pas la cohésion.
Vaste sujet ! Pourquoi le management dans les TPE/PME ? Et, pourquoi pas ? Dès lors qu’une entreprise compte au moins un salarié, son patron est un Manager et doit se comporter comme tel. Manager vient du Latin « manus » : la main ; celle qui tient l’épée, la barre, les rênes d’un cheval. Alors, boulanger, plombier, garagiste ou maçon, exerceront probablement leur métier sans formation particulière au management. Mais, comme ils travaillent avec conscience, dans le souci du service au client et qu’ils emploient des salariés, ils sont, naturellement, « Manager ».
L'agilité est l'habileté de changer la position de son corps ; cela nécessite une combinaison d'équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Depuis quelques années, l’agilité est appliquée au management : vous avez sans doute déjà entendu parler du management agile ?
Face à la montée de la complexité et des incertitudes, les (jeunes) managers doivent être en capacité de s’adapter rapidement à leur environnement et à leurs collaborateurs, que ce soient des papy-boomers ou des jeunes issus de la génération Y. Quelles sont les valeurs et les méthodes spécifiques de cette (autre) vision des relations humaines au sein des PME ?
Vous avez, au sein de votre entreprise, fixé votre projet d’entreprise, vos valeurs, les procédures de travail, les objectifs individuels avec chacun de vos salariés.
Vous devez récompenser les efforts et atteintes d’objectifs, les initiatives. A l’inverse, vous devez prendre des décisions peut-être moins faciles et en tout cas moins réjouissantes : les sanctions aux manquements.
Le Management de Transition consiste à mettre à la disposition d’une entreprise, le temps d’une mission précise, un dirigeant opérationnel très expérimenté. Généralement appelé pour initier ou accompagner une phase de changement à fort enjeux pour l’avenir de l’entreprise, le manager de transition intervient directement au cœur même des équipes, prend les décisions qui s’imposent et les met en œuvre.
Adopté par certains Cabinets Conseils, ce principe à la fois simple et puissant pourrait devenir votre règle principale de Management.
« Il faut battre le fer quand il est chaud » dit le proverbe. Sachant que ce concept de dépassement et d’exigence fait partie intégrante du monde du sport de haut niveau, on peut se demander s’il est transposable en l’état dans nos entreprises ?
Plus que jamais, il est indispensable, pour développer son entreprise de se tourner vers le partenariat. Toutes les entreprises, et particulièrement les PME ont besoin de réseaux et de la complémentarité des compétences pour mener à bien de nouveaux projets. Mais entre la volonté de développer des partenariats et la réelle mise en pratique, il y a souvent un pas à franchir…
La nouvelle année fait toujours l’objet de vœux et de bonnes résolutions. Et si « développer mon entreprise en faisait partie » ? Le sujet, certes vaste, peut être abordé avec une méthodologie et un questionnement structuré. Il est en effet important pour le dirigeant (et ses équipes) de pouvoir remplir le carnet de commandes à court terme mais il est tout aussi important de construire une vision de son devenir avec une projection qualifiée et quantifiée sur du moyen terme (trois ans)
Nous avons ces derniers mois beaucoup entendu parler des ETI, Entreprises de Taille Intermédiaire. Ces entreprises de 250 à 5000 salariés ont un chiffre d'affaire situé entre 100 millions et 1.5 milliard d'Euros et un total de bilan inférieur à 2 millions d'Euros (Critères fixés par un décret en décembre 2008). Souvent ce sont des PME innovantes et dynamiques ayant eu une croissance interne et externe importante. La moitié d'entre elles sont totalement indépendantes et ne font pas partie de groupes internationaux.
- Administrator
Rappelons d’abord que l’externalisation consiste pour une entreprise à confier à une autre entreprise, et cela pour une période assez longue, la gestion et la réalisation d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement. Les PME pratiquent depuis longtemps l’externalisation : par exemple, la comptabilité et la paye sont, dans la plus part des cas, réalisées par les cabinets comptables. Il s’agit ici d’une externalisation.
Le management est parfois en difficulté pour exercer sa fonction naturelle d’autorité. Le dirigeant obtient dans ce cas très difficilement ce qu’il veut de ses collaborateurs dont les résistances et les capacités de nuisance sont fortes. Les réponses spontanées des managers concernés par cette perte d’autorité sont souvent malheureuses ce qui a pour effet d’affaiblir davantage leur autorité. Echaudée par ses revers précédents, l’autorité tente des coups et essaye de passer par la force. Ca passe ou ça casse. Et souvent ça casse.
Des débuts de l’ère industrielle à nos jours, soit deux cents ans, la politique commerciale des entreprises a connu trois phases.
La dernière en date de ces trois séquences peut, paradoxalement et pour la première fois, offrir leur chance aux PME si elles choisissent de se rebeller.
La gestion des projets transverses devient un enjeu de performance et de satisfaction client de plus en plus important dans les TPE PME. Prenons un exemple : une petite société de diffusion de produits de décoration pour la maison. Le responsable marketing comme cela est son rôle propose pour les fêtes de fin d’année un package de plusieurs produits issus du catalogue de la société avec un prix promotionnel. La Direction valide le projet. Début novembre les premières commandes sont passées. Mais une série de difficultés apparait en raison d’un manque de préparation de l’offre...
Depuis quelques années les métiers d’encadrement évoluent et les missions confiées à un manager sont aujourd’hui sensiblement différentes. Afin de mieux cerner les nouveaux profils et attentes des managers. Le « manager de demain » devra être un pilote ouvert et souple, aux fortes compétences relationnelles. Il devra fédérer son équipe autour d’une vision et s’appuyer sur une base personnelle de courage et d’équilibre.
Parmi les différents leviers de business sur Internet, l'e-mail marketing figure parmi les plus puissants et les plus aisés à comprendre. Puissant parce que l'on n'est guère sur Internet sans avoir d'adresse e-mail et que l'e-mail figurait jusqu'il y a peu en tête des usages du Web ; aisé à comprendre car c'est le frère cadet du publipostage.
Alors que les effets de l’effondrement de l’économie mondiale se font encore sentir, les entrepreneurs en herbe pourraient être excusés de penser que ce n’est pas le moment de lancer leur entreprise dans de nouvelles initiatives. Mais ils n’ont pas nécessairement raison. Tout dépend du type d’activité dans laquelle vous vous lancez.
Difficulté d’obtenir des crédits bancaires, climat économique morose, trésorerie impactée,… En période de crise économique, les entreprises se voient confrontées à de nombreux problèmes causés par la raréfaction de la monnaie. Ces difficultés, associées à la dématérialisation croissante de la monnaie, ont contribué à remettre d’autres formes d’échanges au goût du jour. Parmi elles, le bartering, nom donné au troc interentreprises, apparaît comme une alternative intéressante au commerce habituel.
Quand ces partenaires sont petits ou moyens, il vaut mieux qu'ils soient nombreux et il est alors généralement opportun d'en confier la gestion à un intermédiaire : cela donne l'affiliation. Quand en revanche ces partenaires sont importants, une démarche spécifique est nécessaire : cela donne des partenariats. De partenariats, il en est de nombreuses sortes. Je traiterai d'un type que j'ai pratiqué : le shop in the shop.
Alors que la Grande Entreprise utilise de manière régulière les services de consultants dans tous les domaines d’activité, la PME reste très timide sur le sujet et peu d’entre elles osent et acceptent d’ouvrir leurs portes et d’avoir recours à des experts extérieurs.
Les LBO – Leverage Buy Out sont des opérations financières de rachat à effet de levier par l’endettement également appelées capital transmission.
En France en 2007 on dénombre 460 LBO pour plus de 10 milliards d’€ (source : Afic) et si on parle plus dans les médias des grandes entreprises, reste tout de même que ce sont les PME les plus concernées par ce type de montage.
L’opération de LBO est en fait très simple. Il s’agit pour une entreprise qui souhaite en racheter une autre de n’apporter qu’une partie des fonds. L’autre partie étant assurée via un emprunt.
Un LBO implique la création d’une holding qui souscrira effectivement aux emprunts.
