Stratégie de croissance

L'agilité est l'habileté de changer la position de son corps ; cela nécessite une combinaison d'équilibre, de coordination, de réflexes et de force. Depuis quelques années, l’agilité est appliquée au management : vous avez sans doute déjà entendu parler du management agile ?
Face à la montée de la complexité et des incertitudes, les (jeunes) managers doivent être en capacité de s’adapter rapidement à leur environnement et à leurs collaborateurs, que ce soient des papy-boomers ou des jeunes issus de la génération Y. Quelles sont les valeurs et les méthodes spécifiques de cette (autre) vision des relations humaines au sein des PME ?

Vous avez, au sein de votre entreprise, fixé votre projet d’entreprise, vos valeurs, les procédures de travail, les objectifs individuels avec chacun de vos salariés.
Vous devez récompenser les efforts et atteintes d’objectifs, les initiatives. A l’inverse, vous devez prendre des décisions peut-être moins faciles et en tout cas moins réjouissantes : les sanctions aux manquements.

Le Management de Transition consiste à mettre à la disposition d’une entreprise, le temps d’une mission précise, un dirigeant opérationnel très expérimenté. Généralement appelé pour initier ou accompagner une phase de changement à fort enjeux pour l’avenir de l’entreprise, le manager de transition intervient directement au cœur même des équipes, prend les décisions qui s’imposent et les met en œuvre.

Adopté par certains Cabinets Conseils, ce principe à la fois simple et puissant pourrait devenir votre règle principale de Management.
« Il faut battre le fer quand il est chaud » dit le proverbe. Sachant que ce concept de dépassement et d’exigence fait partie intégrante du monde du sport de haut niveau, on peut se demander s’il est transposable en l’état dans nos entreprises ?  

Plus que jamais, il est indispensable, pour développer son entreprise de se tourner vers le partenariat. Toutes les entreprises, et particulièrement les PME ont besoin de réseaux et de la complémentarité des compétences pour mener à bien de nouveaux projets. Mais entre la volonté de développer des partenariats et la réelle mise en pratique, il y a souvent un pas à franchir…

La nouvelle année fait toujours l’objet de vœux et de bonnes résolutions. Et si « développer mon entreprise en faisait partie » ? Le sujet, certes vaste, peut être abordé avec une méthodologie et un questionnement structuré. Il est en effet important pour le dirigeant (et ses équipes) de pouvoir remplir le carnet de commandes à court terme mais il est tout aussi important de construire une vision de son devenir avec une projection qualifiée et quantifiée sur du moyen terme (trois ans)

Nous avons ces derniers mois beaucoup entendu parler des ETI, Entreprises de Taille Intermédiaire. Ces entreprises de 250 à 5000 salariés ont un chiffre d'affaire situé entre 100 millions et 1.5 milliard d'Euros et un total de bilan inférieur à 2 millions d'Euros (Critères fixés par un décret en décembre 2008). Souvent ce sont des PME innovantes et dynamiques ayant eu une croissance interne et externe importante. La moitié d'entre elles sont totalement indépendantes et ne font pas partie de groupes internationaux.

Rappelons d’abord que l’externalisation consiste pour une entreprise à confier à une autre entreprise, et cela pour une période assez longue, la gestion et la réalisation d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement. Les PME pratiquent depuis longtemps l’externalisation : par exemple, la comptabilité et la paye sont, dans la plus part des cas, réalisées par les cabinets comptables. Il s’agit ici d’une externalisation.

Le management est  parfois en difficulté pour exercer sa fonction naturelle d’autorité. Le dirigeant obtient dans ce cas très difficilement ce qu’il veut de ses collaborateurs dont les résistances et les capacités de nuisance sont fortes. Les réponses spontanées des managers concernés par cette perte d’autorité sont souvent malheureuses ce qui a pour effet d’affaiblir davantage leur autorité. Echaudée par ses revers précédents, l’autorité tente des coups et essaye de passer par la force. Ca passe ou ça casse. Et souvent ça casse.

Des débuts de l’ère industrielle à nos jours, soit deux cents ans, la politique commerciale des entreprises a connu trois phases.

La dernière en date de ces trois séquences peut, paradoxalement et pour la première fois, offrir leur chance aux PME si elles choisissent de se rebeller.