Qui n’a encore assisté à une scène plus ou moins « bruyante » ou même n’a jamais vécu personnellement une relation tendue entre collègues de travail ou encore entre un collaborateur et son supérieur ?
Il est toujours difficile de vivre ces tensions voire agressions verbales ou même physiques (à l’extrême) qui non maîtrisées peuvent amenées à des situations de crise plus ou moins explosives et dommageables pour la ou les personnes victimes, pour le travail, l’ambiance interne d’un service ou d’une entreprise et cela en fonction du degré du conflit du sujet et des personnes concernées.
Quand on est aux commandes d’une entreprise ou d’une équipe, on est avant tout naturellement concentré sur le travail fourni et sur le résultat. Cependant ce dernier peut souffrir d’une crise interne entre personnes.
Il est donc important pour un manager de se tenir à l’écoute des relations de ses collaborateurs. Travailler sur les bonnes relations au travail est un moyen pour limiter les risques de conflits et ainsi optimiser les chances de réussite et d’atteinte des objectifs.
Le conflit est le résultat de « non dit », de frustrations, de malentendus, d’incompréhensions, d’intérêts divergents ou encore de relations entre des personnalités difficilement compatibles. Le conflit ne repose pas sur une réalité objective car chacun arrive avec son bagage affectif, son passé, ses opinions, ses certitudes, ses réactions imprévisibles. La relation conflictuelle touche au minimum deux personnes avec une des deux personnes, victime d’un dommage ou encore d’une agression verbale ou plus silencieuse. La tension s’installe entre les acteurs défendant leurs positions (un besoin) puis la spirale et gonfle et la « guerre » se déclare avec la volonté de nuire et d’anéantir l’autre. Le conflit non traité, (en l’absence de communication constructive), passe par des phases pouvant être violentes et destructrices (atteinte à la dignité, recherche d’appuis, menaces…)
Il existe des conflits directs visibles qui s’expriment relativement clairement et d’autres plus sournois masqués qui génèrent des rancoeurs, de la mauvaise ambiance, voire quelque fois de la vengeance. Ces derniers moins visibles sont souvent plus compliqués à résoudre en raison d’une charge négative émotionnelle importante.
Tout d’abord comprendre ce qui amène deux personnes à s’affronter dans un jeu où il y a au moins un perdant en bout de course !
Lorsque deux personnes entre en relation et doivent s’entendre pour collaborer, il est important de considérer les intérêts respectifs de chaque acteur c'est-à-dire les raisons qui l’amènent à ce qu’elle dit vouloir plutôt que d’en rester aux positions au sens strict, c'est-à-dire à la demande brute.
Dans ce cadre, il est important d’observer, analyser (percevoir les intérêts de satisfaire un besoin..) cerner et gérer les différences d’intérêt, de besoins entre les personnes impliquées. En présence d’un conflit, plusieurs situations sont possibles : la compétition pour gagner à tout prix, la conciliation c'est-à-dire céder pour satisfaire l’autre, l’évitement, ne pas se préoccuper du problème et le retarder par conséquence, le compromis qui permet d’envisager une solution tout en sacrifiant certaines exigences personnelles et enfin la collaboration qui elle permet de trouver un terrain d’entente avec une solution gagnant-gagnant.
Gérer le conflit c’est tout d’abord prendre conscience de son propre fonctionnement ou de celui de ses collaborateurs. C’est aussi savoir gérer la relation à l’autre, reconnaître ses stratégies d’intervention, savoir dire, savoir écouter, faire preuve d’empathie tout en restant ferme.
Le management de conflit c’est donc savoir se respecter et respecter l’autre, c’est se centrer sur le problème et la capacité à comprendre et résoudre les tensions entre personnes.
En premier lieu la reconnaissance et l’identification du problème : que s’est-il passé, qui a fait quoi ?
Ensuite pourquoi ont ils fait ceci ou cela ? (intérêts et motivations des parties prenantes)
Puis rechercher les solutions possibles, négocier un contrat valable pour les parties concernées.
Outre les acteurs principaux du conflit, d’autres personnes peuvent intervenir dans la crise : les « bienfaisants » qui cherchent à apaiser les tensions tant bien que mal et qui risquent d’y laisser des plumes ou du moins du temps, « les attiseurs » qui poussent l’un ou l’autre à la montée des tensions, « les spectateurs » qui regardent sans intervenir et enfin « ceux qui ne voient pas »…
Quand on est responsable d’une entreprise ou d’un service, il est important de rester vigilant et de ne pas laisser s’installer des règles qui deviendront difficiles à modifier par la suite. Il est bon de pratiquer une communication positive avec ses collaborateurs, pratiquer une écoute active afin d’identifier les conflits personnels ; repérer les mécanismes au sein de l’équipe en situation conflictuelle ; ne pas ignorer des problèmes évidents au sein de l’ équipe, mettre en place des règles de fonctionnement, faire passer les messages même contraignants sur un mode objectif, positif et constructif ; rester maître de soi, échanger, chercher à comprendre et à être compris ; tenir compte des craintes, ne pas attaquer et amener l’autre à collaborer à la recherche de solution à un éventuel conflit naissant.
La reconnaissance des collègues et des supérieurs et l’autonomie décisionnelle (capacité à utiliser ses compétences et décider du comment faire son travail) sont autant de facteurs de protection jouant un effet positif sur la prévention des conflits.
Dans les cas extrêmes, un médiateur externe qualifié peut être nommé pour désamorcer une situation conflictuelle et mettre en place une négociation débouchant sur une décision acceptable par les deux parties.
COM & COACH
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DOMINIQUE JUGE