Le Management décloisonné

Création : 12 mars 2010
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Abdelkrim SAHEB Un contexte qui favorise le recours à cette méthode de management plutôt qu’à une méthode de management classique (de type hiérarchique)
Le contexte actuel, notamment dans le secteur des télécommunications, est fortement concurrentiel et se doit de répondre aux exigences fortes du marché. Les contraintes et les attentes des clients étant de plus en plus diversifiées, l’entreprise doit répondre au plus près aux exigences du marché afin de conserver ses parts de marché ou d’en acquérir.

 

 

Les structures managériales classiques ont été mises en place pour réduire la complexité à traiter.Des champs de pouvoir ont été définis en segmentant de façon claire les différentes fonctions selon un organigramme hiérarchique (fonction achat, GRH, commercial, comptabilité...). Le principal inconvénient de cette méthode résulte dans le fait que la tendance est au cloisonnement avec une communication déficiente entre les différents acteurs de l’entreprise, tant sur le plan interne qu’externe, et des lenteurs d’exécution qui en découlent.

La mise en place d’un mode de fonctionnement redonnant sa place à la communication et à la coordination entre les directions et les services est donc nécessaire.

• Définition

Le Management Décloisonné consiste à mobiliser les ressources métier, sans exercer le pouvoir hiérarchique, en basant son autorité sur d'autres critères.
L'organisation, c'est aussi le domaine des règles de fonctionnement, des procédures, des normes, des tableaux de bord, des indicateurs de gestion. C'est enfin la gestion des événements élémentaires rendus possibles par la puissance informatique (Systèmes d’information).

• Comment assurer la coordination entre les différents services et développer la coopération sans lien hiérarchique ?

Le MD va passer par plusieurs vecteurs, tous ces éléments étant nécessaires à la mise en place d’un management global :

1) Il doit agir sur l’Organisation, c’est-à-dire que l'attention et l'énergie ne doivent plus tant être dirigées vers l'exhaustivité de la description des fonctions et des tâches que vers l'identification du minimum vital au fonctionnement de l'entreprise, minimum qui constitue la base du nouveau lien entre l'employé et l'entreprise. Des notions telles que les valeurs et les principes sont incontournables dans cette démarche. En fait, il s'agit de donner à l’entreprise les moyens de se recentrer sur sa raison d'être et ses moteurs de performance afin de garder sa compétitivité.

Une meilleure maîtrise de la conduite de l’organisation de l’entreprise passe par la mise en place d’un contrôle de gestion efficace. Ce contrôle de gestion est aussi bien défini par une partie « pilotage stratégique et opérationnel » que par une partie « mesure des coûts et des résultats » : la présence d’objectifs précis au sein de chaque entité de la société permettra de voir si les actions sont en adéquation avec la stratégie globale de l’entreprise (formalisation d’objectifs et d’indicateurs de performance, élaboration de tableaux de bord et de rapports de gestion…), et si ces actions répondent précisément aux objectifs fixés (analyse des coûts…) .

Par ailleurs l'entreprise a également son rôle à jouer dans la mise en place de l'interdépendance avec ses employés : elle doit créer les conditions de la poursuite de projets de carrières fondés davantage sur l'apprentissage et l'augmentation des compétences que sur la pure progression statutaire.

2) Il doit favoriser une Communication efficiente, afin d’éviter les lenteurs d’exécution et les erreurs d’interprétation. Dans un schéma classique, le système de communication est de type ascendant et descendant (on parle d’ordres à exécuter dans le premier cas et de remontée d’information dans le second). Le MD doit favoriser un type de communication transversal, c’est-à-dire évitant tout cloisonnement entre les différents services ou directions. L’échange d’informations se fait alors non seulement sur un mode vertical, comme sur le schéma classique mais également sur un mode horizontal, en y associant tous les services de l’entreprise.

3) Il se base également sur un bon Système d’Information,  et repose sur la mise en place d'indicateurs permettant de suivre en permanence les principaux résultats des divers secteurs d'activité et des différents services (secteur commercial, production, finance, ressources humaines, etc.) par rapport aux prévisions, objectifs et budgets. Il doit aider à la prise de décision, tant au niveau stratégique qu'au niveau opérationnel courant. Ce système devra servir tant à la direction générale qu'à chaque unité de l'organisme, par exemple dans une optique de Direction par objectifs.

Ce système d’information, afin d’atteindre sa plénitude, doit être créé sur la base d’un Outil de Gestion intégré. Cet outil permet le développement d’une entreprise et,aujourd’hui plus que jamais, Mobilis en a besoin.

L’élaboration et la mise en place d’applications informatiques indépendantes mais partageant une base de données unique et commune auront un impact plus que positif sur la productivité de l’entreprise. La propagation des informations entrées dans le système d’information sera assurée par le biais d’un moteur de workflow, et leur transmission à toutes les entités de l’entreprise qui pourraient en avoir besoin d’accéder facilement et rapidement assurée. Un tel système d’information permettra alors d’optimiser les processus de gestion (flux économiques et financiers), la cohérence et l’homogénéité des informations ainsi que leur diffusion, mais aussi la maitrise des couts et des délais de mise en œuvre de déploiement.


4) Il se fonde aussi sur la Gestion des ressources humaines, le but étant de faire accepter sa contribution à chacun des employés (c'est à dire y consentir dans le cadre du projet personnel et du projet de l'entreprise : on favorisera dans ce cas un recrutement efficient, des formations en interne…). Cela permet davantage de mettre l'accent sur l'action et l'interaction que sur le statut, et de bâtir son travail et sa carrière sur ses talents, source de motivation et d'excellence. Cela renvoie à la capacité d'interdépendance avec son environnement. Cette tâche incombera notamment au Middle Management : il doit susciter la motivation de l'équipe ou des équipes qu'il anime avec d'autres moyens que ceux offerts par un pouvoir hiérarchique. Par exemple, le manager transversal, dans la conduite de projet jouera : sur sa compétence technique, sur sa capacité d'arbitrage, sur son influence auprès des ressources humaines (rémunération, primes, promotion), sur sa réputation de promoteur de talents (le manager transversal doit savoir aider un collaborateur à trouver une nouvelle affectation à la fin d'un projet). C’est à lui qu’incombera également la conduite des réunions.

 

Si tous ces éléments sont réunis, quelles sont les conséquences pour l’entreprise ?

1.    On arrive à une prise de décision efficace : les frontières sont complètement effacées entre les différentes directions et on évite ainsi des pertes informationnelles évidentes.

2.    La mise en place de procédures, de règles, de processus et l’utilisation d’outils d’accompagnement décisionnels (par exemple, un logiciel d’aide au Management de projet tel que MS Project) participent également à l’efficience du système d’information.

Quelles conséquences pour les autres acteurs (distributeurs, clients)?

Les méthodes utilisées en interne, au sein de la structure, vont avoir des incidences sur la façon d’appréhender les partenaires économiques de l’entreprise. L’organisation, dorénavant en adéquation avec les individus qui la compose, est renforcée par son Système d’Information : on peut parler de pérennité quant à la situation de l’entreprise qui dispose alors des conditions adéquates pour peser face aux autres acteurs économiques.

Les entreprises sont aujourd'hui engagées dans une politique d'externalisation à grande échelle. Pratiquement toutes les fonctions sont désormais susceptibles d'être sous-traitées. Cette politique répond à un enjeu évident de maîtrise des coûts. Mais la quête du coût plancher ne peut être le seul critère de différenciation. La fluidité et la régularité des approvisionnements et des flux de production sont tout aussi importantes. Pour limiter les pertes de contrôle sur l'ensemble du processus, Jusqu'à ces dernières années, il n'y avait pas réellement d'autres solutions que la centralisation. Seules les opérations à faible valeur ajoutée ou n'intervenant pas dans les processus clients, pouvaient être sous-traitées.

Depuis les temps ont changé. Avec l'avènement d'un climat concurrentiel exacerbé, le cours de la valeur " client " a grimpé en flèche. Pour les capter et les conserver, il faut maintenir les prix au plus bas, innover et surtout être très rapide. La coopération entre l'ensemble des partenaires intervenant sur le processus de production (masters et fournisseurs de cartes), est la seule solution à cette équation à 3 inconnues. Avec le développement des technologies de l'information comme la SCM (Supply Chain management), cette coopération est désormais réalisable. Les systèmes d'information des différents partenaires peuvent être interconnectés et communiquer étroitement. Si, en tant que donneur d'ordre, je peux connaître les capacités de fabrication de mon fournisseur, les capacités de vente de mes masters,  et si mon fournisseur tout comme mon master peut à son tour connaître mes besoins présents et futurs, nous pouvons tous trois travailler au plus juste, livrer vite et bien les clients, maîtriser les coûts de revient et assurer notre marge respective. On passe ainsi d'un climat de méfiance généralisée à une coopération étendue.

La confiance et la circulation de l'information, d'un bout à l'autre de la chaîne clients fournisseurs, permettent de réduire les stocks, tout en assurant la fluidité et la régularité du processus de fabrication. Il devient alors possible de confier à des partenaires, plus performants sur le plan du rapport coût/qualité/disponibilité, toutes activités, y compris celles à forte valeur ajoutée comme la conception. La SCM (Supply Chain Management) et la gestion de la logistique assurera la gestion des flux et le pilotage complet de la chaîne étendue.

En somme, c’est en revoyant le fonctionnement de l’organisation dans sa globalité et en se détachant d’un certain statisme de cette dernière que l’on arrive au management décloisonné. Le monde dans lequel nous évoluons n’est pas figé et nous nous inscrivons d’autant plus dans un domaine où les innovations sont constantes. A nous de savoir nous faire évoluer en parallèle afin d’être le plus efficace possible.

Abdelkrim SAHEB

Abdelkrim SAHEB

Sous-directeur Veille stratégique et Intelligence économique.

MBA en management de changement

Mis à jour : jeudi 7 mars 2013 01:57