Nous avons validé l’importance que revêt pour le manager commercial de suivre les efforts de vente de ses commerciaux et pas uniquement leurs résultats ; et que revêt la gestion prévisionnelle des visites terrain (orientations produits, clients, …) dans les 2 précédents volets.
Le préalable à l’appréciation objective des résultats et des efforts d’un commercial est que la politique commerciale (quels produits pour quels suspects et prospects) soit parfaitement définie et expliquée.
Le manager définit la typologie de la clientèle (la part active et la part de suspects et prospects à transformer) sur laquelle travailler en fonction du CA ou du nombre d’affaires générées (analyse statique), du CA ou du nombre d’affaires potentiel (analyse dynamique), voir de la qualité de la relation commerciale.
En se remémorant que développer le volant d’affaires chez un client dont on a évalué le potentiel coûte de 8 à 25 fois moins cher que de transformer un prospect en client. Mais avec le risque de considérer les clients acquis comme une rente dans le cadre de commandes récurrentes.
Grâce aux outils de suivi de la démarche commerciale, typiquement un logiciel de « C.R.M. » (« Gestion de l’Information Commerciale » en français) ; ou dans le cas le plus « light », via « Access » ™ ou « Excel »™ ; le manager commercial va pouvoir évaluer chacun des membres de l’équipe sur des critères objectifs.
+ En statique, c'est-à-dire les résultats (hebdomadaires, mensuels, cumulés) par rapport aux objectifs de la période correspondante (CA par type de produit et de client),
+ En dynamique, progression ou régression par rapport à la même période des exercices précédents, en fonction des familles de produits définies comme stratégiques,
+ En respect de l’application de la politique commerciale : barème de remise, nombre et orientation des visites (suspects, prospects, clients éventuellement croisés avec les segments de marchés définis) ; nombre de devis (et volume du portefeuille de manière continue) ; ratios offres/visites et commandes/devis – et attention si les commerciaux sont insuffisamment managés, ils retrouvent leurs réflexes naturels, à savoir répondre en priorité aux opportunités (par exemple rendre un service « non rémunéré » à un client fidèle) en négligeant le cap défini !
+ Par l’accompagnement régulier en clientèle, validation des capacités de chaque commercial, constituées de ses connaissances (culture technique générale, des produits, de la clientèle & des techniques de vente – de la prospection à la conclusion, …) ; et de ses aptitudes (sens du contact et de l’écoute, capacité de persuasion, intelligence, condition physique, …).
La restitution de l’évaluation des capacités doit se faire périodiquement (semestre ou annuellement suivant le cycle de définition des objectifs) sous forme d’un entretien individuel en face à face, respectant les règles d’un dialogue constructif. Cet entretien sera le support d’un plan d’actions définissant les points de progrès sur lesquels travailler, par le biais de coaching et/ou de formation individualisé. Le manager doit impérativement garder en mémoire qu’il y a une hiérarchie dans la difficulté à faire progresser, les aptitudes (qui font appel à de l’humain) seront toujours plus délicates à améliorer que les connaissances.
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Jean GROSSER Expert en développement commercial et membre du réseau Prospactive DEPARTEMENT DE L'EURE-ET-LOIR (28) ainsi que le sud des YVELINES (78) http://www.prospactive.com |
