La réussite d'un projet de reprise d'entreprise ne dépend pas des seules données économiques et financières, mais aussi et surtout des éléments humains, la personnalité du repreneur, sa motivation, et ses aptitudes.
La reprise d’entreprise s’entend dans la majorité des cas d’une personne physique qui entreprend son repositionnement professionnel sous cet angle. Lors d’un projet de reprise d’entreprise, la plus grande faiblesse du repreneur provient de l’économie réalisée quant à la définition de son projet de reprise. Un projet de reprise d’entreprise ne se résume pas à trouver une entreprise pour l’acheter et en être le dirigeant ; c’est un nouveau statut social qu’il faut certes endosser, mais qui entraîne la plupart du temps un changement d’existence.
Ce changement radical doit être en cohérence avec les savoir faire (capacités et compétences), savoir être de repreneur, tout en prenant en compte toutes les contraintes et les aspirations de son entourage (déménagement).La première étape d’un projet d’entreprise réside donc dans la définition du projet.
Cette étape est indispensable et conditionne la crédibilité de son projet, auprès des acteurs de la reprise d’entreprise et par la suite des cédants qu’il sera amené à rencontrer et des interlocuteurs qu’il aura à convaincre de la légitimité de son projet.
La réalisation de cette étape procède d’une démarche d’autoévaluation à l’aide de questions simples auxquelles il faut répondre sans complaisance, en validant les points importants auprès de personnes qui puissent lui apporter une contribution sur ce registre. Il faut écrire les réponses et les organiser en fonction des critères et des priorités propres à chacun. Afin de gagner du temps et de travailler plus efficacement, le repreneur peut s’appuyer sur des conseils spécialisés en accompagnement à la reprise d’entreprise. La seule force de crédibilité d’un repreneur réside dans sa motivation et sa capacité à la communiquer à ses interlocuteurs. Elle lui permettra de se démarquer des autres candidats à la reprise d’entreprise.Il doit être le premier convaincu de sa motivation.
Il doit être certain de ses capacités à gérer le stress, à prendre des décisions de façon solitaire, à ne plus dépendre du cadre confortable de toute entreprise.
Les différents statuts du repreneur vont interférer dans son projet de reprise :
- Son indemnisation et sa durée peuvent avoir une influence sur le plan de financement
- Son régime matrimonial peut avoir un impact sur l’organisation juridique de la reprise.
Les objectifs poursuivis constitueront la pierre de voûte de la construction du projet de reprise.La recherche de la cohérence doit être un leitmotiv du candidat à la reprise d’entreprise, commandé par l’adéquation entre l’expérience, les capacités financières et la cible (métier, prix, capacités de remboursement, rémunération possible).
Conseil DBLE : ne négligez aucune piste ; reprise d’entreprise certes, mais aussi création d’entreprise et pourquoi pas reprise d’une activité salariée.
Cette première étape franchie, le repreneur peut définir son cahier des charges et présenter son projet de reprise.
Le cahier des charges lui permet d’analyser le marché des entreprises à reprendre au travers du prisme de son projet.Force est de constater que le marché des entreprises à céder est loin de tenir les promesses : Certaines des entreprises resteront dans un cadre familial, d’autres feront l’objet d’une croissance externe. Le nombre de dossiers d’entreprises « bancables » apparaît restreint, et enfin beaucoup de ces entreprises sont de toutes petites structures (moins de 5 salariés).
Les entreprises de plus de 10 salariés à céder chaque année, seraient de 2.000 à 4.000, segment sur lequel se concentrent les cadres.
Le marché des entreprises à céder est par ailleurs difficile à aborder.
Fort de ce constat et armé de son cahier des charges, le repreneur va bâtir son plan d’actions de recherche de cibles.
Ce plan d’actions peut se concentrer sur un type d’action privilégié ou utiliser plusieurs canaux différents. L’important est de tenir les objectifs dans les délais que le candidat à la reprise s’est fixé ET de s’assurer d’avoir un flux constant d’affaires à étudier !
Les principales pistes à la disposition du repreneur sont :
Les réseaux, les sites internet de mise en relation entre cédants et repreneurs, les media papier, les institutionnels (CCI et CM, fédérations professionnelles), les intermédiaires. Pour certains, l’approche directe peut constituer un moyen privilégié de rencontrer des cédants, en dehors des circuits balisés. Quel que soit le plan d’action que le repreneur aura bâti, il ne doit pas négliger la part de travail que représente cette recherche, les coûts engendrés par les déplacements, les frais à engager au titre de l’information à trouver, la logistique relationnelle qu’il faut alimenter.
Une fois cette étape franchie, la prospection peut commencer.
La sélection des affaires peut se faire par élimination, eu égard au cahier des charges en essayant d’éviter de perdre du temps sur des dossiers que les critères objectifs de sélection devraient éliminer. A ce stade il ne faut pas négliger le temps que va demander cette prospection : le temps est l’ennemi du candidat à la reprise. Il sera sorti du marché du travail au bout de 6 mois et sa crédibilité sera écornée passée l’année de recherche, sans oublier l’inquiétude qui peut naître dans l’entourage du fait de l’absence de stabilisation matérielle. La durée moyenne nécessaire à la reprise d’une entreprise est de 18 mois.
Le repreneur doit apprendre à gérer les cycles et les rythmes des différents intervenants : ses conseils, le cédant, les conseils du cédant, les contraintes des acteurs extérieurs (banquiers).
Lorsqu’un dossier retient l’intérêt d’un repreneur il lui faut réagir vite : il faut être clair dans les motifs qui animent, aussi bien le refus d’un dossier que la demande de compléments d’information ; la crédibilité en sortira renforcée. Le repreneur doit être outillé pour établir rapidement un diagnostic de faisabilité. Le premier critère ne réside pas dans l’analyse des chiffres de la société cible, mais bien dans la cohérence du métier de l’entreprise et du métier du repreneur. Les autres critères sont ceux du cahier des charges en termes de taille, d’implantation, d’opportunités de développement,…
A ce stade le repreneur commence l’étude d’un dossier.
Le premier rendez-vous avec le cédant fera l’objet d’une recherche de reconnaissance réciproque : il ne faut pas évoquer le prix dès la première fois.Par la suite le repreneur aura l’occasion de provoquer des entretiens avec lui afin de compléter son information et d’améliorer sa compréhension du fonctionnement de la société et d’être en mesure d’expliquer au banquier, si son offre est retenue, comment il va développer et gérer cette entreprise.
Le diagnostic de l’entreprise, qui se fait au travers du prisme du marché d’application de l’entreprise, est mené en parallèle d’une approche de la valeur de l’entreprise, qu’il faudra transformer en prix, que le repreneur saura financer et surtout, que le cédant acceptera.Le diagnostic de l’entreprise sur son marché constitue aussi la base du dossier de reprise que le repreneur aura à présenter aux banquiers lors de sa recherche de financements.
Conseil DBLE : il faut traiter plusieurs dossiers à la fois, mais des dossiers sur lesquels le repreneur puisse valablement se positionner.Si le cédant est d’accord avec l’offre du repreneur, celui-ci passe à un nouveau stade de son projet : il prendra un grand soin à choisir les conseils juridiques qui vont rédiger la documentation juridique et principalement la lettre d’intention ou encore une offre, le protocole d’accord et la garantie d’actif et de passif.
Si le repreneur émet une lettre d’intention, il diligentera un audit qui lui fournira les éléments pour lui permettre d’entamer des négociations.
Si au contraire et plus directement il émet une offre, prélude à un protocole d’accord, l’audit suivra le protocole d’accord.
Quelle que soit la démarche suivie, les audits doivent corroborer les informations qui ont permis au repreneur d’émettre sa proposition. Aucune affaire, aucun prétexte ne doivent conduire un repreneur à s’affranchir de l’audit. Il faut noter qu’à ce stade le repreneur avait pris le soin de budgéter toutes ces dépenses. Elles seront couvertes par le plan de financement, mais elles viennent amoindrir les ressources destinées à la reprise proprement dite.Lorsque le protocole d’accord a été accepté par les deux parties, le repreneur s’attelle à la rédaction de son dossier de reprise qu’il présentera à plusieurs établissements de crédit ; son choix se portera sur l’offre globale la plus intéressante, qui n’est pas forcément calée sur le seul taux d’intérêt du prêt.
Conseil DBLE : préparez un bon dossier de reprise qui intègre les critères d’OSEO.
La dernière étape est celle du transfert de propriété : le repreneur est devenu « patron ».A lui maintenant le développement du chiffre d’affaires, c'est-à-dire la relation avec les clients, les fournisseurs et la gestion des salariés.
Avec ses salariés, le repreneur est en état de grâce pendant quelques temps, contrairement aux clients qui souhaiteront certainement bénéficier de nouvelles conditions pour fêter l’avènement de la nouvelle mandature.
Conseil DBLE : Quoiqu’il en soit, le repreneur doit avoir conscience que de racheter une entreprise consiste avant tout à acquérir une organisation avec ses interdépendances tissées au fil de son histoire.
Alexis de Bertren,
Formateur chez Fusacq
Dirigeant de DBLE
www.dble.fr
