Ressources humaines

Réputée comme l’une des solutions favorables à la maîtrise de la masse salariale et à l’amélioration des résultats de l’entreprise, l’épargne salariale offre également de nombreux autres avantages aux chefs d’entreprise non-salariés dont l’effectif est supérieur à au moins un salarié.

Depuis plusieurs années, les pouvoirs publics et le législateur mettent en oeuvre des dispositions visant à étendre les mécanismes de l’épargne salariale aux entreprises de 1 à 49 salariés. Il ne leur a pas échappé que l’intérêt personnel du chef d’entreprise était une des conditions de la réussite d’un tel déploiement. Dans une période de réduction des « niches fiscales », l’épargne salariale fait aujourd’hui figure de « paradis » fiscal et social pour l’entrepreneur.

Et si, comme on parle de m-commerce, on parlait bientôt de m-recrutement ?

Entendez le recrutement sur mobile. Comme l'Internet il y a 10 ans, ce nouveau canal a de quoi séduire les recruteurs en quête de réactivité, de visibilité et de modernité.

Quelques constats

Le baromètre IPSOS 2011 sur le bien-être et la motivation des salariés en 2011 montre quelques informations importantes : depuis 2007, le nombre de salariés satisfais ou très satisfaits de leur situation professionnelle a baissé de 4 points (de 64% à 60%). Les salariés se disent moins motivés (35% en 2007 à 40% en 2011). De plus, les salariés ne voient pas leur travail comme un épanouissement, mais comme une contrainte, une routine et une sécurité (63%). Ces constats touchent l’ensemble des salariés et des CSP, à des degrés divers cependant. Les PME sont un peu plus préservées que les grandes entreprises.

La raison première évoquée à cette situation est la reconnaissance (26%), devant la rémunération (19%). Ainsi, face à une situation économique de plus en plus complexe, à un avenir professionnel pas toujours aisé à identifier, la reconnaissance est un élément essentiel pour redonner confiance et en vie aux collaborateurs et d’éviter des conflits.

Conflits de pouvoir, de valeurs ou d’intérêts, difficultés ou malentendus entre collaborateurs, hiérarchiques... Nous sommes presque tous les jours confrontés à des situations de tension dans le travail d’équipe qui usent notre énergie et limitent notre productivité. Un conflit a de multiples causes dans le monde de l’entreprise. Quand deux personnes se bloquent sur une divergence de point de vue, vivent un désaccord comme un rapport de forces, que cela empoisonne leurs relations, nous parlons de « conflit ». Le conflit arrive quand l’écart est trop grand entre l’acceptable et l’inacceptable.

Mais pourquoi est-ce important de gérer ces conflits et comment une équipe a-t-elle les moyens d’y parvenir ?

Ce sujet vous intéresse, alors suivez-moi…

Le propre du conflit, c’est qu’il est contagieux. Si le manager y succombe, il devient lui-même colérique et violent. S’il le refuse, il le laisse se développer et gangréner tout le corps de l’entreprise, et la limite peut être atteinte. Nous réalisons que l’équilibre, une fois de plus, se trouve entre les deux. Pour le manager cet équilibre ne peut être atteint, sans avoir, au préalable, réaliser un travail sur lui.

Qui n’a encore assisté à une scène  plus ou moins « bruyante » ou même n’a jamais vécu personnellement une relation tendue entre collègues de travail ou encore entre un collaborateur et son supérieur ?

Il est toujours difficile de vivre ces tensions voire agressions verbales ou même physiques (à l’extrême) qui non maîtrisées peuvent amenées à des situations de crise plus ou moins explosives et dommageables pour la ou les personnes victimes, pour le travail, l’ambiance interne d’un service ou d’une entreprise et cela en fonction du degré du conflit du sujet et des personnes concernées.

Les conflits sont inévitables dans toute organisation. A l’origine, trois facteurs : le manager et son action managériale (est-il générateur de tensions ?), la place de chacun dans l’équipe et le contexte.

Voici mes conseils afin de repérer les tensions avant qu’elles ne dégradent l’ambiance de travail.

Nous assistons depuis une dizaine d'années à un engouement pour le management des talents, à tel point que certains experts en management préconisent de remplacer la gestion des ressources humaines par le "talentship".

Pourquoi pas ? Mais qu'entend-on par talent ? En quoi ce concept se différencie-t-il de la gestion par les compétences ? Quelle est sa valeur ajouté ? Quelles sont les incidences pour le manager ?

On peut se demander si en quelques années la France n’est pas devenue le plus schopenhauerien des pays industrialisés, tant le philosophe de la frustration y fait désormais œuvre active. Et alors que l’enquête menée par Meeting et Opinion Way révélait il y a peu, que près que 37% de nos concitoyens seraient prêts à tout plaquer par amour (célibataires et en couple recueillant des scores équivalent). L’étude du cabinet Mercer est venue parallèlement claquer comme un coup de tonnerre dans un ciel calme : une proportion similaire de salariés souhaiterait aussi quitter leur entreprise à brève échéance.

L’arrivée des jeunes diplômés, aussi connus sous le nom de Génération Y (ou encore Digital Natives, c’est à dire ceux qui sont nés un ordinateur à la main ou un baladeur MP3 aux oreilles), sur le marché du travail, interpelle particulièrement les DRH car elle met en lumière les difficultés du management intergénérationnel.

Nés entre 1978 et 1996, ces jeunes âgés d’à peine 30 ans, manifestent des besoins nouveaux, comme par exemple celui d’être considéré individuellement par l’entreprise. Les managers se sentent souvent perdus face à cette nouvelle génération hyper-connectée, communautaire, intrinsèquement liée aux réseaux sociaux, qui a des caractéristiques sociologiques et des valeurs qui diffèrent des précédentes.