Ressources humaines

"J'ai toujours su que tu ferais un excellent publicitaire", avoue Laurence à Etienne, qui a exercé pendant 15 ans le métier de comptable.

Selon une enquête réalisée par Stepstone en 2010, 46% des Français ne travaillent pas dans la fonction désirée. Pourquoi choisi-t-on un métier plutôt qu'un autre ? Est-il possible d'en changer ? Combien de fois ?

Alors que certains exercent un métier par choix et par envie, d'autres ne manifestent pas le même enthousiasme, soit parce qu'ils ont été influencés par leur entourage (tu seras avocate ma fille !), par dépit (je n'ai pas le choix), par manque de confiance en soi (je n'y arriverai pas !) ou encore parce qu'ils ignoraient l'éventail des métiers existants.

Parmi les 500 premières entreprises mondiales, celles qui ont une forte présence de femmes dans leurs comités de direction affichent une rentabilité de 35% supérieure aux autres.

Sur 600 entreprises dont la croissance a été financée par le capital-investissement,  les sociétés dirigées avec des femmes enregistraient un chiffre d'affaires supérieur de 12% en moyenne, tout en consommant un tiers de capital en moins que celles dirigées par des hommes.

Comment entretenir de bonnes relations avec ses salariés ? La réponse habituelle à cette question se traduit invariablement par une liste d’attitudes et de bonnes pratiques que doit maitriser le manager pour développer la motivation et la performance de ses collaborateurs.

Et la liste est de plus en plus longue : plus d’écoute, d’authenticité, de transparence, de reconnaissance, de tolérance, d’enthousiasme, de souplesse mais aussi plus de fermeté, de rigueur, de performance (parce qu’il faut quand même atteindre les objectifs !).

A croire que la qualité de la relation repose entièrement sur les épaules du manager. Et pourtant, le mot « relation » ne sous-tend-il pas qu’il faut être au moins deux ? Qu’en est-il du salarié ? A-t-il une part de responsabilité dans la relation qu’il entretient avec son manager ?

Rappel « Toute entreprise d’au moins 20 salariés est tenue d’employer 6 % de personnes handicapées dans son effectif », Loi handicap du 11 février 2005, si vous ne respectez pas cette obligation vous payez chaque année une contribution à l’AGEFIPH (Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion Professionnelle des Personnes Handicapées).

En tant que chef d’entreprise, responsable des ressources humaines, responsable des services financiers, vous manquez parfois de temps pour vous pencher sur des sujets tels que l’emploi de salariés handicapés. Pourtant, si votre entreprise n’a réalisé aucune action en faveur de ce public, elle verra sa contribution financière augmentée de façon considérable, à titre indicatif et pour donner un ordre de grandeur, une entreprise de cinquante salariés paie en moyenne 11000 € par an. Si elle ne réalise aucune action positive en faveur des travailleurs handicapés pendant quatre années consécutives, cette contribution sera d’environ 44000 €.

Les changements imposés ou choisis par l’entreprise sont de plus en plus fréquents. Ils impactent les collaborateurs. Pour eux, les causes sont souvent peu lisibles, seuls les effets comptent.

Aux dirigeants de gérer la forme entre un changement subi, qui fait peur, et celui qui est attendu et crée enthousiasme et motivation. La conduite du changement est un exercice qui s’impose pour garantir la permanence du fonctionnement, motiver et consolider les équipes. Pour autant, ce terrain du management de l’entreprise est souvent insuffisamment investi.

Est-ce parce que les bénéfices n’en semblent pas palpables ou que l’on ne sait pas les identifier, les mesurer ?
Les enjeux n’en sont-ils pas bien perçus ?

Il n’y a pas de règles valables pour tous les managers, mais optimiser son temps de travail nécessite de persévérer dans le temps. L'essentiel réside dans la préparation et la délégation. Il faut planifier, organiser et gérer son temps.

Les entreprises ont toutes besoin d’évoluer pour s’adapter à leur environnement et maintenir leur compétitivité.
A l’heure où l’on parle de confiance et de croissance de redémarrage, il faut pouvoir prendre les bonnes décisions pour faire progresser son entreprise. Cette progression est intimement liée à la notion de changement. Celui-ci peut résulter d’une succession de petites décisions qui ont entrainé un changement productif et positif pour l’entreprise. Parfois, l’urgence de changement se fait sentir davantage. Il faut alors trouver le moyen d’adapter l’entreprise sans perturber ses équilibres pour lui donner plus de possibilités de progresser.

Le capital humain est fondamental : sans homme, pas de projet, pas de vente, pas d’innovation ! Cet aspect a longtemps été mis de côté, face au pouvoir de l’argent. A l’heure du développement durable, des sociétés coopératives et des reprises d’entreprises par leurs propres salariés, le pilier humain reprend petit à petit la place qui lui est dû.
En effet, lors de la création ou du développement d’une société, nombreux sont les cas où le succès escompté n’a pas vu le jour car l’engagement humain attendu n’a pas été au rendez-vous, preuve indiscutable de son importance majeure.

Dans le cadre du besoin vital d’améliorer en permanence la compétitivité des organisations, Danièle Clergeot, DG, expert en croissance organique, a interviewé Didier Durandy, spécialiste des techniques de décision en entreprise et auteur du livre Décider pour Gagner (Ed.Eyrolles), sur la décision comme outil de leadership en 2011...

Le cadre légal et financier de la formation, par sa complexité et ses contraintes administratives, a occulté les nombreuses opportunités qu’offre pourtant la formation tant pour les entreprises que pour ses salariés. Dans les entreprises, la formation demeure l’un des principaux moyens pour adapter les salariés à leur poste de travail et comme moyen d’action pour la prévention des risques dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité.