Fred Wilson, un des capitaux-risqueurs les plus réputés des États-Unis, a publié l'an dernier sur son blog un article qui a suscité plus de 250 commentaires : What a CEO does.
Il y rapporte les trois priorités de tout entrepreneur, et qui sont d'une importance telle qu'elles seules ne sauraient en aucune manière être déléguées.
A CEO does only three things. Sets the overall vision and strategy of the company and communicates it to all stakeholders. Recruits, hires, and retains the very best talent for the company. Makes sure there is always enough cash in the bank.
Voyons donc cela en français et un peu en détail.
La vision, c'est la raison d'être de l'entreprise. C'est la formulation de l'idée de l'entrepreneur.
Elle doit tenir en une phrase. Par exemple, pour Madmagz, c'est "que tout le monde puisse être éditeur de magazine". Une vision doit être concrète et, surtout, elle doit porter en elle les germes d'un business : des personnes qui font quelque chose pour quoi un produit ou un service seront nécessaires.
La stratégie est le moyen général qui va être mis en oeuvre pour réaliser la vision. Par exemple, pour ce qui nous regarde, ce pourrait être un logiciel, une agence de communication (c'est à dire une société de service) voire une combinaison des deux. Et c'est là que le fait que l'utilisateur soit défini dans la vision est important. Ainsi, toujours dans notre cas, "tout le monde" rend presque impossible l'approche de l'agence de communication : un service individualisé et à grande échelle ne serait pas viable économiquement.
L'entrepreneur ne doit pas seulement définir la vision et la stratégie de l'entreprise : il doit en permanence s'assurer que les personnes concernées - équipes, investisseurs, partenaires… - les comprennent et y adhèrent. Selon moi, quelque chose de moins que l'union sacrée autour de cela, et c'est le commencement de la dégringolade.
Cela pourrait passer pour une tarte à la crème : quelle entreprise, grande ou petite, ne souhaite pas cela ? Il est vrai, mais c'est vital pour une start-up. Voici pourquoi.
Le business d'une grande entreprise est mûr et il est déployé à grande échelle. Clients, modèle économique, distribution, marque, moyens financiers… : tout cela est connu, et que des salariés soient moyens voire médiocres, même à haut niveau, cela ne met pas en danger l'entreprise. L'affaire tourne. Selon mon observation, la répartition des talents dans les grandes entreprises épouse généralement une courbe en cloche.
Pour une start-up, tout est à découvrir et à construire avec peu de personnes et peu de moyens. La probabilité de l'échec est très élevée, et sans une équipe du premier ordre, les opportunités ne sont pas entrevues et les choses ne se font pas ou mal. Cela implique que dès lors que l'entrepreneur pense qu'une personne n'est pas au niveau, il ne doit pas tarder à "la laisser partir" (comme on dit pudiquement).
Recruter les meilleurs, cela signifie en premier lieu, pour l'entrepreneur être capable d'identifier les lacunes de son entreprise et d'attirer les bonnes personnes pour les pallier. Ces lacunes sont souvent les siennes propres, de là que cela ne soit pas facile de le voir et de l'admettre : voir le récit de ma propre expérience à ce sujet.
Enfin, bien entendu, une fois les bonnes personnes détectées et recrutées, l'entrepreneur doit tout faire pour les conserver.
Là aussi, c'est une préoccupation liées au monde des startups. En effet, bien souvent les revenus sont faibles ou inexistants pendant des années. Il faut donc de l'argent pour avoir le temps de réaliser sa vision et recruter les meilleures personnes.
En conclusion, ces priorités se comprennent bien, individuellement et dans leur ensemble, au point qu'elles se peuvent ramener à une phrase : un entrepreneur doit s'entourer de la meilleure équipe possible et disposer d'assez d'argent pour réaliser son projet d'entreprise.
