L’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication ainsi que l’accès à internet à haut débit ont permis l'émergence d'un nouveau mode de gestion du travail : le travail à distance. Cette pratique concerne aujourd'hui tous types d'entreprises, dans tous les secteurs d'activités. Un tiers des entreprises est déjà doté d’équipes virtuelles1. Le nomadisme nécessite une nouvelle organisation et un mode de management adapté. A l’affût des nouvelles tendances, CSP Formation, 3ème organisme de formation professionnelle en France, a étudié les spécificités du management de collaborateurs nomades dans une étude prospective.
Sont considérées comme nomades dans cette enquête, les personnes exerçant leur activité sur différents sites, à domicile ou à l’extérieur de l’entreprise (clients, fournisseurs), au moins la moitié du temps.
Réalisée en mars dernier auprès de 89 managers nomades ou encadrant des collaborateurs nomades, cette étude révèle tout d’abord les spécificités du management nomade. D’autre part, l’enquête met en lumière les compétences requises pour ce type de management et les besoins de formation pour ces managers.
Cette étude révèle tout d’abord que le manager de collaborateurs nomades est plutôt un cadre de sexe masculin (62% des réponses), de niveau bac 4/5 ou plus (68%) et qui appartient à une grande entreprise (plus de 1000 salariés) multi-sites. Parmi ces derniers, 60% sont eux-mêmes nomades et encadrent des collaborateurs également nomades.
Le management de collaborateurs nomades se distingue tout d’abord du management classique par un paradoxe : laisser plus d’autonomie et mettre en place un contrôle et un suivi plus rigoureux.
Deuxième paradoxe : l’enquête révèle que pour 72% des managers interrogés, la distance impacte fortement la façon de manager, impliquant à la fois davantage de rigueur mais aussi de souplesse.
Pour plus de 90% des interviewés, la distance exige de structurer le temps avec des règles de disponibilité, d’être rigoureux dans l’attribution des moyens et de piloter davantage.
Troisième paradoxe : plus d’anticipation et de structure, mais aussi plus de réactivité pour réagir aux aléas. Définir avec précision les responsabilités de chacun est considéré comme primordial par les managers interrogés. Pour autant, l’enquête révèle que seuls 22% des managers ont rédigé un document clair qui formalise ces derniers éléments.
Enfin, communiquer davantage est un maître mot. Les nomades souhaitent une information plus complète et fréquente. Dans cette perspective, les managers multiplient les canaux classiques (e-mails, téléphone et surtout réunion en face à face). Les nouvelles technologies s’imposent aussi comme des outils incontournables avec les conférences téléphoniques (52% des répondants en organisent au moins une fois par semaine) suivis par les espaces collaboratifs, les visioconférences et les réunions virtuelles (1/3 les pratiquent régulièrement).
De ce fait, l’étude montre que les managers et collaborateurs nomades utilisent six médias de communication différents.
Pour assurer ce management alliant souplesse et rigueur, anticipation et réactivité, ou encore contrôle et confiance, les managers sont conscients qu’ils se doivent de maîtriser des compétences clés telles que l’écoute et la disponibilité (cf. graphique ci-dessous).
Pour impulser une dynamique d’équipe, les managers identifient trois conditions indispensables : organiser une réunion d’intégration en face à face lors de la prise en main de l’équipe (48% des réponses), réaliser des rencontres régulières (46%) et s’assurer que les collaborateurs ont intégré la vision et la stratégie de l’entreprise (45%).
Parmi les compétences clés du manager d’une équipe nomade, l’enquête montre que les plus délicates à mettre en oeuvre sont en premier lieu la disponibilité, suivie par la proximité, la fermeté sur les règles et sur les décisions. Les compétences citées comme les plus importantes sont donc aussi les plus délicates à mettre en place.
72% des managers d’équipes nomades affirment qu’il est plus difficile de manager une équipe nomade qu’une équipe sédentaire. Selon eux, les difficultés rencontrées dans leur management d’équipe se situent essentiellement à quatre niveaux : la communication avec les équipes, la motivation de leurs collaborateurs, la dynamique d’équipe, le contrôle et le suivi.
Pour y parvenir, les managers souhaitent s’appuyer en priorité sur des groupes de partage de bonnes pratiques mais aussi sur du coaching d’équipe (centré sur la performance opérationnelle, l’organisation), du team building (centré sur la cohésion d’équipe, la solidarité, l’esprit d’équipe) et des formations.
Les groupes de partage s’adressent à toutes les personnes en situation de management qui souhaitent enrichir ses pratiques au contact d’autres managers. L’objectif est de confronter et enrichir ses pratiques managériales au travers d’échanges. Le formateur coach en management apporte des solutions, idées et cadre les discussions.
Le leadership et la motivation des équipes sont les deux thèmes de formation les plus demandés, suivis par la gestion du changement et des conflits.
Le travail à distance représente une réalité qui impacte aujourd’hui toutes les organisations. Le travail nomade requiert un management qui peut paraître paradoxal : à la fois plus structuré et plus souple. Communiquer devient incontournable : les nouveaux médias, outils collaboratifs du management 2.0, sont au coeur des pratiques. Les enjeux, en revanche, se situent clairement dans le champ des compétences relationnelles : savoir imprimer un leadership efficace, conserver la motivation des équipes à distance, créer et alimenter la dynamique de groupe et la cohésion d’équipe.
L'étude est disponbie sur http://www.csp.fr/demande_etudes.html
Yann Coirault, Consultant-Coach, CSP Formation.
CSP Formation propose une offre de formation complète en management et leadership afin de doter les managers d’outils leur permettant d’être mieux structuré, plus communicant et stratège
1 Source : IDC, 2011 (Livre blanc « L'observatoire de l'informatique et des télécoms au service de nouvelles organisations du travail »)
