Si le développement des métiers dits « verts » appelle un certain nombre d’études sur les caractéristiques, physionomies et perspectives de ces métiers, les préoccupations en termes de Développement Durable qui se sont affirmées en ce début de nouveau millénaire –et dont la nécessité ne semble plus être contestable- invitent voire requièrent de s’interroger de manière plus large et plus transverse sur les compétences nécessaires aux cadres de demain. En effet, la seule considération ou une attention extrême sur l’unique composante environnementale du Développement Durable semblent réductrice pour envisager les besoins de demain en termes de compétences.
Rappelons, s’il est nécessaire, que le Développement Durable souligne que le développement de nos sociétés ne peut être soutenable qu’à la seule condition que chacune des dimensions –à savoir économique, environnementale et sociale (voire sociétale)- soient respectées. Or, si les études sur les métiers « verts » mettent l’emphase sur le potentiel des préoccupations environnementales et écologiques, elles ne mettent pas assez l’emphase sur les évolutions liées aux autres dimensions (économiques et sociales), et envisagent qu’avec parcimonie la sensibilité et bien sûr les compétences -diffuses pour certaines- mais pourtant bien nécessaires et de fait généralement transverses des cadres de demain en lien avec cette préoccupation du Développement Durable. En effet, ces derniers sont et seront au cœur de la mise en œuvre des stratégies de Développement Durable des entreprises, voire peuvent se révéler comme les pro-acteurs des actions et stratégies en phase avec cette préoccupation et contrainte croissante.
L’enjeu n’est donc pas uniquement de raisonner en termes de compétences-métier, ou de fonctions spécifiques émergeantes dans les entreprises du fait de l’importance de ces nouveaux axes (ex : responsable du Développement Durable, Chargé de mission de l’Agenda 21, Déontologue, analyste social, juriste en Développement Durable,…), mais en termes de compétences transversales en particulier chez les cadres.
L’intérêt d’une telle démarche trouve un écho notamment dans la toute récente étude du Pacte Mondial des Nations Unies et Accenture (2010) qui souligne que les chefs d’entreprises considèrent le développement durable comme une composante clef de leur succès et qu’il pourrait faire partie intégrante du cœur de métier des entreprises d’ici moins de dix ans.
Les compétences aujourd’hui envisagées dans ce contexte de Développement Durable sont ainsi pour l’essentiel circonscrites aux implications des préoccupations environnementales : nouveaux métiers et nouvelles compétences techniques liées à ces métiers, et de manière plus globale l’émergence d’une sensibilité accrue au Développement Durable.
Cette approche nous semble réductrice au regard des nécessaires évolutions que devront mettre en œuvre entreprises et individus (comme gouvernements et organisations internationales) pour intégrer les exigences liées à cette prise de conscience de construire un système économique plus respectueux des dimensions environnementales et sociales.
Ces compétences managériales durables viendront toujours supporter la création de valeur pour l’entreprise, mais cette création de valeur et particulièrement son mode de création devront être interrogés dans le cadre d’une vision systémique où la prise en considération de l’intérêt général devrait s’accroître : quelles incidences de cette création de valeur sur :
- l’environnement (consommation énergétique, production de déchets,…),
- les individus (augmentation du bien-être individuel et collectif en termes de consommation, de revenus, de stabilité du revenu et donc du mode d’être –versus précarité-),
- et les autres entreprises (fournisseurs et concurrents pour leur propre capacité à produire de la valeur et une relative stabilité).
On retrouve ainsi la dimension environnementale et, au travers des individus et des autres entreprises, la dimension sociale.
Cette approche peut être questionnée par certains… pourtant, il semble bien que ce schéma là doive venir imprégner les actions de demain. Comment cela peut se traduire en termes de compétences ? Comment de cette vision -que l’on pourrait qualifier de macro- envisager des modes d’actions, et les compétences qu’il faudrait leur associer ?
En repartant des classiques fonctions du manager –planifier, organiser, diriger et contrôler- enrichies des nouvelles approches managériales évoquant les rôles de facilitateur, visionnaire,…, l’objet est d’interroger les compétences que pourront et devront mettre en œuvre les cadres pour mener à bien leurs missions. Ces nouvelles qualités dont devront se parer les entreprises émaneront pour beaucoup des capacités des cadres à les mettre en œuvre. Le modèle de l’entreprise agile proposée par J . Barrand (2010) [1] nous fournit des pistes sur ces compétences.
- au regard de la planification et de l’anticipation :
La rapidité des évolutions qu’elles soient techniques, technologiques, économiques, sociales,… demandent déjà depuis quelques décennies une capacité d’anticipation de plus en plus forte, celle-ci risque de devoir encore gagner en intensité mais aussi en globalité et complexité : les nouvelles tendances comportementales des différents agents économiques comme l’émergence de nouveaux cadres réglementaires imposeront l’intégration de dimensions supplémentaires pour anticiper voire développer des visions prospectives. Cet élargissement des dimensions à intégrer proviendront aussi d’une nécessaire approche de la place des parties prenantes et des dimensions éthiques des choix et actions envisagés. La capacité à anticiper supposera de plus en plus une vision systémique des problèmes, des enjeux comme des solutions possibles et de leurs incidences.
- au regard de l’organisation
La place accrue d’une vision globalisante intégrant les diverses parties prenantes comme l’incidence sur la biosphère supposera souvent la mise en place de solutions et donc de structures beaucoup plus transparentes et collaboratives qu’elles ne le sont aujourd’hui. La capacité à collaborer au sein de l’entreprise et à coopérer avec d’autres organisations privées et publiques sera essentielle. La transparence avec les parties prenantes, une vision moins auto-centrée de manière générale mais aussi en termes de profitabilité seront requises. Certains évoquent à ce sujet la capacité à proopérer : cette capacité de travailler réciproquement à la satisfaction de l'autre plutôt que de travailler simplement avec l'autre comme le stipule la coopération. De manière générale, on peut estimer que les compétences à coopérer, à collaborer, mais aussi à bricoler seront fortement mobilisées. Par bricolage, on fait référence à « la capacité à faire avec ce qui est à portée de mains », ce qui renvoie à des caractéristiques et des compétences spécifiques comme des capacités de résilience, de créativité en maximisant le réusage et en minimisant le recours et donc la consommation de nouveaux biens ou sous-produits et d’énergie, une capacité à raisonner sur la base de catégories construites en termes d’interchangeabilité à partir de caractéristiques produits et de capacités de connexions,…
- au regard du management des individus et du contrôle :
On peut dès à présent estimer que le management des individus comme leur contrôle seront largement influencés par le principe de collaboration/coopération évoqué plus haut et la tendance au niveau de la société du développement de l’individualité.
Au-delà des compétences propres aux dimensions plus collaboratives qui seront requises demain dans l’organisation de l’entreprise –et ceci tant en interne qu’en externe-, la place de l’accomplissement de l’individu au sein de son activité professionnelle sera une composante importante pour mettre en œuvre un management et un contrôle performant. En effet, la satisfaction des individus trouve semble-t-il désormais un peu moins son expression dans le seul acte de consommation. Les notions de bien-être et de bonheur s’imposent de plus en plus pour exprimer les nouvelles aspirations des individus.
Le bonheur de soi et des siens, l’équilibre de vie professionnelle/ vie privée, la réalisation de véritables projets de vie, des souhaits de se conformer à un comportement éthique influencent et influenceront les comportements des individus dans la vie privée comme dans la vie professionnelle. Dès lors, la conception du travail, l’organisation du travail, des relations à l’autre et la manière dont sera envisagé le contrôle –tant par celui qui le met en place que celui qui fait l’objet du contrôle- évolueront. Une capacité à fédérer des projets entreprise/individus pourra revêtir une nouvelle importance.
Les classiques capacités à déléguer et à collaborer devront se teinter d’une capacité à faire confiance peut être plus marquée demain qu’elle ne l’est aujourd’hui, faisant ainsi résonnance à une vision moins égocentrée voire moins égoïste du comportement de l’individu. Les capacités à déléguer et à contrôler pourraient trouver une expression plus révélatrice des futures dimensions de ce type de compétence en préférant une terminologie du type capacité à confier.
Cette première esquisse des compétences managériales durables de demain souligne la nécessité de mettre en œuvre de toutes nouvelles compétences, comme plus simplement de préciser l’importance de compétences plus traditionnelles des cadres, voire à estimer que certaines compétences de prime abord très habituelles vont revêtir des connotations plus spécifiques, plus larges ou différentes.
Ces compétences transverses seront d’autant plus cruciales pour les PME qu’il s’agira pour chaque acteur clef de l’entreprise de mettre en œuvre la stratégie en adéquation avec la construction d’une « entreprise durable ».
[1] J. Barrand (2010) “L’entreprise agile : agir pour une performance durable”, Paris : Dunod.
S. ANSART & PY. SANSÉAU
Enseignants-chercheurs à Grenoble Ecole de Management
