Diriger c’est prévoir… nous connaissons tous cette assertion mais de la même manière qu’au-delà des bons principes, les faits nous prouvent que le processus commercial est en général peu structuré dans les PME, il est un autre constat implacable qui renforce cette idée : peu nombreuses sont les PME qui établissent de réels budgets d’actions commerciales et de communication !
La conclusion est évidente et implacable : pas de budget, pas de plan et donc s’il y a malgré tout « actions », peu de chance qu’elles soient réfléchies, calibrées, ciblées, voire dans le bon timing…
Allons même plus loin, si l’action commerciale n’est pas budgétée, et donc pas planifiée, comment espérer atteindre les objectifs puisqu’on n’a pas envisagé les moyens de les atteindre ?
Soit il n’y a pas de budget disponible : mauvaise nouvelle pour l’entreprise et ses ambitions de développement, voire simplement de sa survie !
Soit c'est "no limit". Peu probable..
En réalité on se retrouve plutôt dans la situation d’un pilote de bateau qui navigue au doigt mouillé et qui pense que tenir la barre en tenant à peu près le cap habituel va forcément le faire arriver… quelque part… Mieux vaut alors que ce soit un voilier, au moins il n’y aura pas panne de carburant, mais coté des vivres ce n’est pas gagné non plus…
Les 2 approches majeures sont de se fonder soit sur les ressources disponibles (% du CA ou % de la marge brute), soit sur les objectifs à atteindre (% du CA prévisionnel ou montant déterminé ligne par ligne en fonction de la stratégie et des objectifs de développement)
La première stratégie budgétaire a le mérite d’être simple et de privilégier une approche prudente et mesurée vis-à-vis des ressources de l’entreprise. Par contre elle rend l’objectif de vente dépendant d’un budget alloué en amont au risque de devoir se limiter dans ses ambitions. On se prive ainsi de l’effet de levier que devrait avoir toute action de marketing direct ou de communication sur les ventes. Par ailleurs une telle stratégie ne peut se comprendre qu’en phase de croisière. Une problématique de conquête d’un nouveau marché, d’un nouveau territoire ou de lancement produit par exemple nécessite d’employer les grands moyens au début…
La stratégie basée sur l’objectif prévisionnel permet de prendre réellement en compte les objectifs de développement, et donc de se donner les moyens de ses objectifs. Mais dans ce cas également il faut apporter quelques nuances. Raisonner uniquement en pourcentage du CA prévisionnel serait bien trop restrictif notamment dans toutes les situations de stagnation ou de décroissance du CA qui nécessitent pourtant de « relancer la machine ».
Le plus sain est donc de mettre à plat d’un coté les objectifs à atteindre, de l’autre le plan des actions commerciales et de communication nécessaires pour y parvenir, et enfin le budget à prévoir pour chacune de ces actions. Le total constitue l’enveloppe globale que l’on pourra alors éventuellement ajuster en arbitrant sur les différentes lignes budgétaires ainsi détaillées.
Bien entendu on pourra traduire ensuite cette enveloppe en % du CA prévisionnel et éventuellement confronter ces ratios à ceux généralement constatés dans la profession. Cela donne une bonne image de l’effort d’investissement envisagé en regard des actions de la concurrence, même si chaque entreprise a une conjoncture, un historique et une actualité qui lui est propre et qui ne rend ce genre de comparaisons réellement efficaces que si on les effectue sur plusieurs années.
Alors d’accord, l’exercice n’est pas facile, mais la démarche est réellement structurante, surtout si on n’a pas oublié de poser tous les indicateurs de mesure du retour sur investissement des actions engagées, condition sine qua non pour en faire un réel instrument d’aide à la décision !
Cela facilitera d’autant la détermination du plan d’actions et du budget de l’année suivante…
Laurent TRAVAILLOT
2T Développement – Expert Prospactive – Cote d’Or
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