Paradoxe N° 4 : Vous ne devez pas rendre votre prospect heureux : Au contraire vous devez d’abord contribuer à le rendre malheureux.

1. Révéler un mécontentement ancien ou créer un mécontentement profond.

« La promotion du désordre est un objectif logique pour l’insurgé. Le désordre…produit de l’insatisfaction » David Galula Contre-Insurrection Ed. Economica, P20

Nous identifions trois causes majeures de mécontentement ou de malaise de la part d’un client :

Le sentiment d’être méprisé, de ne pas être écouté. Puis la perception que le client peut avoir des produits ou des services du fournisseur et enfin le sentiment de faire quelque chose de mal, de contraire à la morale du moment. Le but de la PME est de constituer, ex nihilo, un groupe de prospects, le plus homogène possible, grâce au mécontentement.

Par exemple, si la PME a identifié chez M. Martin, acheteur de la société X, une peur du risque et une grande peur du changement, elle pourra raisonnablement focaliser son action sur la perception que M. Martin doit avoir des produits ou des services du leader, surtout s’il s’agit d’une nouvelle gamme. En revanche, si M. Martin est plutôt classé parmi les gens épris d’un sentiment de justice, la PME travaillera en priorité le sentiment qu’a M. Martin d’être méprisé par le leader.

2. Révéler le sentiment d’être méprisé par le leader

La PME atteindra cet objectif en plaçant le directeur commercial adverse dans les situations «perdant-perdant» : satisfaire son client et nuire à son entreprise ou mécontenter son client en respectant les strictes consignes de son entreprise. Souvenons-nous de nos ancêtres chasseurs cueilleurs à la fin du paléolithique et ce que nous savons d’eux. Ils ont peur de la douleur, ils ont peur du changement et ils ont peur du risque. De plus ils rejettent tout ce qui n’a pas un effet immédiat sur leurs conditions de survie. La PME doit faire en sorte de pousser le directeur commercial adverse à mécontenter, à frustrer son client.

Parce que le Directeur Commercial adverse déteste souffrir

Toute négociation commerciale implique un investissement en énergie dans l’espoir d’un gain matériel. L’investissement en énergie est plafonné. Le directeur commercial adverse sait, consciemment ou non, où se situe son maximum tolérable. Tout supplément d’énergie à investir lui devient une souffrance. C’est là qu’il faut l’amener. Pour cela la PME utilisera le client comme levier. Elle proposera au client des services supplémentaires, très variables en fonction des contextes, qui n’étaient pas initialement proposés par la concurrence. Paradoxe N° 5 : Il ne faut pas attaquer le point faible de l’adversaire.

Il faut frapper à la jointure de deux points forts. Le conflit interne avec ses troupes ou avec ses pairs, directeur de production, directeur administratif et financier, contrôleur de gestion, Responsable du SAV, le font souffrir. Il faut provoquer les situations qui mèneront fatalement à ces conflits. La PME doit passer par l’intermédiaire du client qui est son meilleur vecteur d’intoxication auprès de l’adversaire ; il faut lui suggérer des pistes d’exigences qui mettront le directeur commercial adverse en contradiction avec la mission de chacun de ses homologues.

Le responsable du SAV ne voudra pas qu’on lui impose une extension de garantie qui le contraindrait à dépenser du temps et des ressources sans retour sur ses objectifs annuels. Le contrôleur de gestion ne saura accepter qu’on immobilise des pièces de rechange destinées à assurer une disponibilité immédiate pour le client. Le DAF refusera des facilités de paiement, un allongement des délais de payement ou un INCOTERM moins avantageux pour la société.

De son côté le personnel administratif supportera difficilement des tâches fréquentes de reporting sur l’état des stocks, le parc installé où les facturations faites au client. Les équipes commerciales accepteront de mauvais gré de perdre du temps à visiter de façon préventive un client qui n’achètera plus avant un certain temps. ­

Le conflit externe le fait également souffrir. Plus la relation adversaire – client est longue et plus grandes sont les chances d’une accumulation de contentieux, de problèmes plus ou moins bien gérés, frustrations de part et d’autre plus ou moins digérées. L’antériorité sur le marché est l’un des atouts du leader. De même que passé et passif sont les deux faces d’une même médaille, l’antériorité est indissociable de problèmes plus ou moins graves intervenus entre le leader et le client. Il appartient aux troupes commerciales, administratives ou techniques de remonter ces informations à la direction de l’entreprise. La tâche de la direction est alors de trier celles qui seront utilisables et de les synthétiser en grandes familles : Contentieux techniques, commerciaux, de facturation… Sont à proscrire tous contentieux de personnes, bien évidemment pour des questions d’éthique, mais aussi parce que ces contentieux sont les plus éphémères ; ils disparaissent avec le départ d’au moins un des protagonistes.

Parce que le Directeur Commercial adverse répugne à tout changement

Tout ce qui lui demandera de s’adapter à de nouvelles conditions , qu’elles soient commerciales, marketing, logistiques ou financières, le mettront mal à l’aise et réclameront de sa part un effort d’adaptation. Par conséquent, et dans la mesure du possible, il faut créer l’évènement pour le contraindre à se positionner. Même l’absence de réaction en est une en soi. Il faut créer un agenda, des évènements, de nouvelles pratiques, remplir les intervalles entre les grands rendez-vous annuels du secteur (Salons, séminaires, périodes de fortes ventes annuelles…). Le changement de pied doit être permanent. Rapidement, le leader se trouvera en position de suiveur.

Parce que le Directeur Commercial adverse déteste prendre des risques

Il est parfaitement à l’aise dans la cadre très normé que lui ont préparé une équipe de chefs de produits, de contrôleurs de gestion, de responsables de production et de logistique et par son supérieur direct. Il lui sera difficile de toucher au package. La moindre modification provoquerait le changement de référence du produit et une cascade de soucis mineurs mais consommateurs en temps et en énergie. Toute demande du client qui le sortira de sa position d’équilibre pour l’entraîner vers une nouvelle configuration de services attendue par le client l’inquiétera. Par conséquent, il faut amener le client à demander à l’adversaire un « plus » produit qui n’est pas dans son package catalogue (fonctionnalité, documentation, étiquetage ; Service avant ou après vente). Plus l’adversaire sera important et moins il se pliera à ce type d’exigence, trop coûteuse pour l’entreprise et trop risquée pour son directeur des Ventes. Il est important que le « plus » produit soit ressenti comme non négociable par le client. Le refus programmé de l’adversaire doit déclencher automatiquement une décision en faveur de la PME. Le client ne doit pas pouvoir user de ce moyen pour soutirer une nouvelle remise auprès du leader.

Parce que le Directeur Commercial adverse occulte tout ce qui n’a pas d’effet immédiat

Il est indispensable d’identifier ce qui relève de l’importance immédiate pour le client et qui est secondaire pour le leader. En appuyant charitablement sur ce que les anglo-saxons appellent le point de douleur, la PME l’amènera naturellement à exiger une solution du concurrent. Si ce dernier ne perçoit pas la résolution de ce problème comme cruciale pour lui, il ne fera pas l’effort suffisant pour le résoudre. Il créera une frustration chez le client. L’un des deux quittera l’autre au bénéfice de la PME. Par exemple, si une nouvelle organisation du client appelle un packaging palette différent ou un étiquetage différent ou supplémentaire, l’acheteur est obligé de fournir une réponse fournisseur idoine. Si le leader du marché s’y refuse ou ne montre aucun zèle, alors la PME aura gagné la partie. La suprême élégance en la matière étant qu’elle aura elle-même suggéré cette modification.

Parce que le Directeur Commercial adverse craint la pénurie

Tout ce qui menacera sa source d’approvisionnement ordinaire en terme de chiffre d’affaires ou de marge bénéficiaire le placera en état de souffrance. Sa première réaction, instinctive, sera l’agressivité. Il redoublera d’efforts pour protéger son pré carré qu’est le client dont il est le fournisseur exclusif. Ceci est très intéressant pour la PME, car connaissant la réaction programmée, elle peut piloter une partie de son action.

La PME fera tout ce qui est possible pour être admise comme source d’approvisionnement alternative, comme back up. Même si le client ne lui commande rien dans l’immédiat, la menace est désormais réelle pour le leader.

D’où une souffrance ressentie. Mais ceci est insuffisant, en effet, pour éviter cet état de fait il consentira à des gestes commerciaux supplémentaires. Il tentera d’acheter contre remise ou prestations gratuites la place qui lui était jusqu’alors acquise. La PME y verra deux intérêts majeurs ; tout d’abord, ce client devient moins intéressant pour le leader ; le leader qui dans une première phase de reconquête se montrera très empressé et fera des concessions, qu’il ait réussi ou non se montrera dans la suite moins vigilant.

Il anticipera moins les besoins du client, il répondra moins vite à ses demandes et finalement frustré d’avoir du réduire ses marges et perdu une négociation ne déploiera plus la même énergie pour se maintenir comme fournisseur, exclusif et à plus fort titre, partiel. Le second intérêt pour la PME réside dans les concessions proprement dites qu’il aura du accorder pour se maintenir en place. Il est capital que la PME les connaisse, non pour les contrecarrer mais au contraire pour les laisser diffuser dans le système nerveux du marché dont nous parlions supra. Il est capital que tous les autres clients du leader sachent que ce dernier est capable d’accorder des conditions aussi avantageuses que celles qu’il vient de consentir.

Ainsi la PME crée-t-elle un climat de stress pour le directeur commercial adverse qui sera contraint d’argumenter avec de nombreux clients, qui devra parfois plier et leur accorder les mêmes conditions ou qui devra refuser de les accorder.

Dans le premier cas, le leader démonétise encore un peu plus le secteur que la PME attaque et dans l’autre il crée une frustration chez des partenaires dont certains sont anciens et estiment avoir droit à des égards. Chaque client n’entend-il pas être traité comme le seul et unique client de son fournisseur ? En définitive, la simple tentative que la PME mène dans la perspective d’être intégrée dans la liste des fournisseurs agréés contribuera à créer chez le directeur commercial adverse un stress qui le conduira à mener des actions que la PME utilisera à son profit pour susciter chez le client en particulier mais surtout au sein du marché, un sentiment de frustration et de mécontentement.

3. La perception des Produits/Services

Le client peut avoir des raisons de ne pas ou de ne plus être satisfait des prestations du leader (Qualité, Prix, Logistique, Innovation).

Si les raisons existent, il faut les révéler. Si elles n’existent pas, il faut en créer. Révéler des causes réelles ou sérieuses de mécontentement dont le client n’est pas nécessairement informé voire conscient nécessite de dresser au préalable la liste exhaustive de ces motifs et de les classer par ordre décroissant de gravité.

La PME dispose de trois moyens de collationner ces renseignements: L’approche directe, les forums d’utilisateurs, l’approche indirecte.

+ L’approche directe consiste à obtenir ces informations de la bouche même des utilisateurs. C’est la meilleure source, cependant son statut de concurrent rend la PME suspecte et l’exercice requiert une certaine finesse ou un degré de complicité élevé entre le commercial de la PME et le client.

+ La surveillance des forums Internet spécialisés nécessite, plus que toute autre source, d’être recoupée. L’intérêt est que la PME peut les consulter sans se démasquer.

+ L’approche indirecte consiste à se renseigner auprès d’une source secondaire par un agent secondaire. Par exemple, le technicien de la PME soutirera des informations a priori insignifiantes d’un technicien du client.

D’homme de l’art à homme de l’art on se comprend toujours mieux. Créer du mécontentement est plus délicat car la PME ne peut intervenir directement sur le produit ou les services du leader, par exemple en les dégradant. De plus, nous allons admettre volontairement que la PME s’impose une contrainte supplémentaire qui est très fréquemment rencontrée dans la vie des entreprises : elle n’envisage pas d’améliorer sa propre gamme de produits ou de services dans l’immédiat ce qui faciliterait le travail de frustration menée sur le client ; ceci demanderait du temps et des ressources financières dont nous posons par hypothèse que la PME ne dispose pas. Par conséquent, à gammes de Produits/Services connues et stables de part et d’autre, sans aucune nouveauté révolutionnaire en ce qui la concerne, la PME doit créer un mécontentement, une frustration chez le client jusque-là satisfait de son fournisseur.

La solution réside dans les différences entre l’offre du leader et la nôtre. L’objectif est de mettre en lumière et de rendre indispensable des fonctionnalités dont le client n’a pas l’usage, dont il n’avait pas nécessairement conscience mais que le bruit ambiant suscité par une campagne de propagande soutenue rendront attrayantes, sinon indispensables. La PME doit dresser la liste des fonctionnalités ou services qu’elle offre et que le leader n’offre pas ou qu’il offre de manière nettement insatisfaisante.

Il s’agit de la fiche technique N° 3. De cette liste, la PME tirera des exemples d’applications concrètes, elle collationnera des témoignages de clients qui les ont expérimentées. Dans un troisième temps, elle orchestrera une campagne de propagande blanche et noire en s’appuyant sur le réseau des Mass Media à son service.

Le sentiment de faire quelque chose de mal « Si un problème est latent, la première chose est de le rendre criant » D. Galula Contre-Insurrection Ed Economica, P 38 Chaque époque et chaque lieu dessinent leur propre paysage moral. De nos jours ce qui est moral concerne le respect de la nature et de l’environnement, le respect des minorités (enfants, femmes, étrangers, handicapés…) et la préservation des emplois dans notre pays.

Par conséquent, le client est soumis, à titre personnel, à d’autres sollicitations de propagande blanche telles que l’écologie ou le social. La PME engagée dans un combat subversif doit les exploiter à son avantage. Il faut se documenter et chercher si, et dans quelle mesure, le leader manque à ses obligations morales du moment : Il faut se renseigner sur les moyens de production du leader : Où sont ses usines ? Qui y travaille ? Quels y sont les conditions de travail ? Le leader fait-il l’objet d’enquêtes de la part d’instances internationales ? Dans l’affirmative, quelles en sont les conclusions ? Quel y est le salaire moyen … Il faut également se documenter sur les plaintes ou les enquêtes qui pourraient être initiées par des ONG axées sur le combat écologique, collationner toutes les enquêtes et les archiver.

En outre, il convient d’établir un historique des délocalisations ou des réductions d’effectifs du leader dans notre pays ; tracer le plus exactement possible les mouvement de capacités de travail de notre pays vers les pays LCC (Low Cost Countries) ; dresser un bilan des pertes d’emploi pour notre pays. Soit le client ignore tout des pratiques du leader, soit il en est, au moins partiellement conscient et s’en accommode. Dans les deux cas, il faut lui faire publiquement, mais de façon indirecte, parvenir cette information de sorte que chacun sache bien qu’il est dûment renseigné sur les agissements en question. L’objectif est de créer le contentieux moral entre le leader et ses clients en arrachant, le cas échéant, le paravent commode qu’est l’ignorance des faits. Ainsi la phase que nous venons de décrire a–t-elle créé ou révélé plusieurs douleurs ressenties par les clients ; Le manque de considération qui leur est manifesté, le non-respect des droits moraux du moment et le rôle actif joué par le leader dans la montée du chômage dans notre pays. Il s’agit de jouer sur le registre de l’émotion tout en faisant semblant de s’adresser à la raison.

Par conséquent, la PME doit comprendre les raisons du comportement du leader pour mieux les reprendre dans sa propagande. Répondons le plus objectivement possible à ces trois questions :

+ Pourquoi le leader ne manifeste-t-il pas le respect du à ses clients ?

La différence de taille, le rapport de force en faveur du leader

Les grandes structures traitent souvent leurs « petits » clients avec condescendance. Le complexe de supériorité peut donner à leurs relations une certaine morgue, une nonchalance et un manque d’empressement de la part du fournisseur que la PME doit exploiter.

L’origine de groupes leader Les groupes étrangers ont notamment un mode de fonctionnement qui impose leurs propres règles au marché national au mépris des pratiques et habitudes du pays où ils se sont implantés. Cette attitude est souvent assimilée à du mépris par les fournisseurs, partenaires, clients et même par les partenaires sociaux. Il faut absolument que la PME exploite cette faille. L’importance relative que chaque client peut avoir pour le leader. Le comportement du leader du marché sera, entre autres, fonction des espoirs de gains qu’il fonde sur son client. Même si ce client est de taille honorable, il ne bénéficie d’aucun traitement de faveur s’il ne présente pas, par ailleurs, de réelles espérances de profit pour le leader. Une petite entreprise réagira différemment, ne fut-ce que pour utiliser la notoriété de son client à des fins marketings.

Le secteur économique du client

Certains secteurs économiques sont perçus comme plus valorisant que d’autres. Un leader préférera se targuer de la clientèle d’une société évoluant dans un secteur réputé, par exemple de haute technologie et passera sous un silence honteux ses relations commerciales avec une entreprise dont le domaine est plutôt dévalorisant à ses yeux. Par exemple, tel fabricant de lecteur de cartes à puce communiquera plus volontiers sur son partenariat avec des fabricants de téléphonie mobile ou de décodeurs TV et passera sous silence ses marchés de terminaux de paiement avec des peep-shows.

+ Pourquoi le leader ne manifeste-t-il pas le respect dû à ses salariés ?

Les pays de production à bas-coûts (LCC) sont des pays en voie de développement, la plupart du temps d’anciennes colonies sur lesquelles les sociétés occidentales ont toujours posé un regard supérieur, paternaliste voire méprisant.

De leur côté, les entreprises non occidentales, notamment asiatiques, ne voient aucun problème à exploiter des compatriotes d’ethnies différentes de celles des dirigeants de l’entreprise, voire des simples contremaîtres. La culture Les valeurs d’égalité des droits de l’homme étant, à l’origine, des idées occidentales, les sociétés non occidentales n’y sont, ni historiquement ni culturellement, attachées et l’exploitation de jeunes enfants ou de bataillons de femmes sous-payées ne constitue pas un problème moral pour des sociétés la plupart du temps basées sur des systèmes de castes très anciens.

+ Pourquoi le leader ne manifeste-t-il pas de respect envers l’environnement ?

Le coût

Les contraintes écologiques, mises en conformité des moyens de production, achats d’équipements, ajustement des process industriels etc. sont considérés, à tort ou à raison, comme trop coûteux et dans tous les cas sont réducteurs de la marge bénéficiaire de l’entreprise, en tous les cas, à court terme.

L’éloignement

L’immense intérêt de l’implantation des usines dans des pays LCC réside dans le fait, parmi beaucoup d’autres, que les gouvernements de ces pays ne sont pas aussi regardant en terme d’écologie que ne le sont ceux de notre pays. En outre, la myopie du regard occidental affaiblit considérablement la prise de conscience de l’opinion publique de ce côté-ci du monde.

Dans les trois cas, le leader ne se montre pas respectueux parce qu’il n’est pas obligé de l’être.

Feuille de route : Fiche N° 4 : Pour chaque client, établissez une fiche des doléances qu’il pourrait avoir à l’encontre du leader, essentiellement dans les domaines du mépris personnel, des produits et services, de la morale.

Bruno Manouélian
Ancien Directeur des Ventes au sein de groupes internationaux d’Electronique et aujourd’hui consultant en stratégie commerciale
http://www.business-strategist.com