Loi N° 2 : Désigner une masse à conquérir. Paradoxe N°2 : On ne conquiert pas un client à cause de ses envies ou à cause de ses besoins, mais grâce à ses peurs. Le client n’est pas une société ni une structure désincarnée. C’est une femme ou un homme, décideur, acheteur ou préconisateur. C’est un homo sapiens sapiens, espèce apparue il y a environ 100 000 ans. Qu’est-ce qui nous distingue de nos lointains ancêtres ? Fondamentalement, rien !

Nous nous sommes morphologiquement et sociologiquement constitués à cette époque dans le contexte de groupes nomades de chasseurs cueilleurs. Pendant 100 000 ans, nos ancêtres ont intégré des modes comportementaux adaptés à leurs contraintes de survie de façon si profonde que nous les portons toujours en nous, bien qu’ils ne correspondent plus réellement au contexte qui les a suscités.

Ces comportements préprogrammés ou idiosyncrasies sont nombreux et on été souvent étudiés. Certains d’entre eux, reposant sur les peurs, sont systématiquement activés dans le cadre de la relation commerciale clients-fournisseurs, ce sont :

La peur de la douleur

La fuite de la douleur est associée à la survie de l’espèce. Celui qui ne craint pas la douleur présente peu de chances de vivre suffisamment longtemps pour espérer se reproduire et perpétuer l’espèce. La douleur entendue au sens physique il y a 50 000 ans doit être, aujourd’hui, étendue au champ des problèmes et des simples embarras ou des inconvénients qui peuvent survenir à l’occasion d’une situation donnée. L’interlocuteur, décideur, acheteur ou simple préconisateur, ne prendra aucune décision susceptible de lui créer une « douleur ».

Il convient de conserver cette idée à l’esprit lorsqu’il s’agit de proposer à l’autre de prendre une décision qui lui causera soit une fatigue, soit une source supplémentaire de désagrément ou de dépense d’énergie. Il fuira parce qu’il est programmé pour se préserver afin de garantir la pérennité de l’espèce et que ce qui lui est proposé est perçu comme une entrave à cette recherche.

La peur du changement

Un changement est par définition le passage d’une situation connue à un état souvent inconnu. L’état initial, connu, repéré, bénéficie presque toujours d’un a priori favorable. Si une entreprise propose un changement d’état, un passage du connu à l’inconnu, son offre sera perçue comme une prise de risque potentiel susceptible de porter atteinte à l’intégrité de son interlocuteur et qui, de surcroît, requiert une dépense d’énergie non programmée.

Conformément au point précédent, la peur de la douleur, l’interlocuteur fuira la proposition. Car si tout le monde prétend vouloir le changement, en réalité on ne souhaite changer qu’une partie de l’état actuel ; celle qui nous convient le moins tout en conservant celle qui nous convient. Une prise de risque remet en jeu l’ensemble et n’est donc pas recevable.

Le filtre automatique

Il y a 50 000 ans, un clan de 20 à 30 personnes concentrait son attention et ses activités sur ce qu’il ignorait être les deux premiers étages de la pyramide de Maslow: Les besoins physiologiques et la sécurité. Tout ce qui n’avait pas un rapport direct avec ces deux objectifs n’était pas considéré, ou de façon très secondaire. Ce comportement nous est resté bien que nous en soyons au cinquième étage de la pyramide (l’estime de soi et le besoin de reconnaissance). Il nous fait occulter tout ce qui n’a pas un rapport direct avec notre préoccupation du moment. Par conséquent, tout ce qui ne répond pas à ses priorités immédiates n’existe simplement pas.

La Peur de la solitude (Tribalisme)

Notre clan d’une trentaine de chasseurs cueilleurs nomades a tissé des liens forts, conséquence directe de la nécessité de survie. Ces liens ne sont pas seulement familiaux au sens où nous l’entendons aujourd’hui et qui date du 19ème siècle. Il s’agit d’une coopération rendue nécessaire par les conditions de vie, ses dangers et ses contraintes physiologiques (se nourrir, s’abriter) et de sécurité.

Cette coopération, vitale il y a 50 000 ans, constitue le terreau favorable au développement de modes de communication spécifiques au sein du groupe, de rites et de symboles, de hiérarchisation, toutes choses constitutives des premières forces d’attraction et d’équilibre interne d’une structure tribale, ancêtre de notre société et de nos sociétés. Aussi bien, les gens ne se sentent-ils jamais aussi rassurés que s’ils peuvent s’identifier à un groupe. Dès lors qu’ils se sentent intégrés au sein de « tribus », clubs, associations, partis, syndicats, amicales, ils se positionnent par rapport au monde et par rapport à leur clan d’une façon toujours identique : La tribu devient leur premier cercle; ils considèrent les autres membres d’un œil bien plus bienveillant qu’ils ne l’auraient fait en d’autres circonstances.

Ils adoptent les rites de la tribu (Vêtements, chants, objets, vocabulaire, traditions, loisirs, opinions politiques ou philosophiques et même les habitudes consuméristes). Ils considèrent tout ce qui est hors de la tribu comme non seulement étranger mais comme soit négligeable et inférieur (Anciens de grandes écoles), soit comme profondément hostiles (Clubs de supporters, sectes…). Ils tendent à adopter le point de vue général de l’ensemble de la tribu, quitte à abdiquer le leur, considérant que les autres membres ne sont pas suspects de vouloir le tromper, contrairement aux éléments exogènes.

La peur de l’injustice

Au sein du clan où chacun remplit la tâche qui lui est attribuée, le moindre manquement au contrat moral peut être ressenti comme une tromperie voire une trahison, en tous les cas une dette non acquittée d’où le sentiment d’injustice. Ce sentiment d’une créance dont nous serions les bénéficiaires s’est ancré si profondément que nous supportons très mal tout manquement à ce que nous estimons nous être dû. Ainsi sommes-nous prêts à nous engager dans une série d’actions nuisibles pour nous mais dont nous estimons qu’elles sont le seul moyen de faire valoir nos droits ou de nous venger. Qu’un client perçoive un tel comportement chez son fournisseur et il en concevra immédiatement un violent ressentiment.

La peur de la pénurie

Revenons à notre clan de chasseurs-cueilleurs nomades. Les relations au sein de ce groupe resteront paisibles tant que la nécessité vitale de chacun ne sera pas engagée. Mais que survienne une période de pénurie alimentaire ou une baisse de la population féminine en âge de procréer et les comportements deviendront agressifs car il n’y a pas assez d’offres pour la demande. Rappelons que dans ce contexte, la demande est vitale (se nourrir, se reproduire). Observons nos comportements actuels. Nous avons élargi les effets de la pénurie aux cinq étages de la pyramide de Maslow. Ainsi le besoin de reconnaissance des autres et d’estime de soi sont-ils désormais également impactés par la pénurie. Par exemple le besoin de posséder tel gadget pour être reconnu explique le ressentiment qui est parfois ressenti si on ne parvient pas à se procurer l’objet de la convoitise (avoir pour être).

La peur du risque

Nous définissons le risque comme étant la probabilité qu’un évènement (ou une absence d’évènement) compromette nos chances de survie. Dans ce cadre, le refus du risque se manifeste par le rejet de l’évènement (ou du non évènement). Nous dressons inconsciemment et en permanence un bilan gain/risque. Lorsque le risque l’emporte sur l’espoir de gain, nous fuyons l’évènement ou bien nous abstenons. Par exemple, personne ne songerait à sauter sans parachute d’un avion en vol, car la probabilité de mourir est alors de 100%, ce qui est inacceptable pour la totalité de la population. Par conséquent, chacun positionne son curseur du risque acceptable entre, dans l’absolu, 0% de danger et 100% de danger. Tout individu choisira de courir un risque si son appréciation de la situation lui montre un niveau inférieur à son curseur interne.

La peur de la contradiction (Dissonance cognitive)

La dissonance cognitive est le conflit qui résulte de la manipulation de deux idées antagonistes ou bien d’une idée et d’un comportement antagonistes. Le meilleur exemple de conflit conviction – comportement est celui du fumeur qui sait que le tabac est nocif et qui fume pourtant. Pris dans cette contradiction qui engendre une douleur interne, le sujet fait tout pour lui échapper; par exemple, il contestera les effets du tabac sur la santé pour justifier son comportement. Ou encore il masquera les avertissements imprimés sur le paquet en glissant celui-ci dans un étui. Dans tous les cas, le sujet cherche à échapper à la douleur en modifiant l’un des deux termes de l’équation : son comportement ou ses convictions.

Ce comportement constitue un levier puissant dont parlerons plus loin. On retrouve souvent cette contradiction chez des décideurs qui optent pour l’offre du leader bien qu’ils sachent qu’elle n’est pas celle qui leur faut. Aller à l’encontre de ces comportements acquis ou simplement les ignorer est particulièrement hasardeux.

Il est très important de souligner que les peurs ne s’additionnent pas à l’infini. Nous présentons tous une capacité paroxysmique de peur que nous ne saurions dépasser. On ne peut avoir peur à l’infini, et on ne peut avoir peur tout le temps. Ce phénomène, au moins pour son aspect paroxysmique, peut s’apparenter à celui de la douleur. Si nos praticiens nous demandent notre niveau de douleur sur une échelle de 1 à 10 c’est qu’ils ont intégré que notre capacité à supporter la douleur est limitée et variable selon la personne. Nous intégrons ce paramètre dans notre fiche technique N°2 pour laquelle, un directeur des achats présente au maximum un capital de peur de 10 et ceci qu’il manifeste une, deux ou trois craintes majeures.

Feuille de route : Fiche N°2 : Etablissez les critères définissant le client type à conquérir. Tirez-en la liste complète et précise des clients potentiels. Pour chacune des sociétés de la liste, précisez la ou les peurs du décideur. Notez ces peurs de 1 à 10. La somme des peurs pour un décideur = 10.

Bruno Manouélian, Ancien Directeur des Ventes au sein de groupes internationaux d’Electronique est aujourd’hui consultant en stratégie commerciale

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