La première des lois du Marketing Subversif s'appuie sur un paradoxe : votre adversaire ne doit pas être le plus faible de vos concurrents mais le plus fort. Le leader est la cible. Ce n’est pas à cause des ses points faibles que le leader perdra sa position, mais à cause de ses points forts. Ce qui ne signifie pas qu’il faille attaquer frontalement l’adversaire sur ses atouts : chaque point fort comporte son revers de médaille.

Plus il semble disposer d’atouts, plus il parait invincible et plus le leader présente des failles cachées. Par conséquent, il faut toujours s’attaquer au leader. Le leader domine le marché pour cinq raisons :

La légitimité

Le leader justifie d’une base installée très importante. Son nom est devenu un nom commun et c’est à lui que pense instantanément le client lorsqu’il pense au marché en question. Le leader incarne le marché ciblé.

L’antériorité

Le leader est sur le marché depuis longtemps. Il n’existe pas seulement depuis de nombreuses années ; il domine ce marché depuis de nombreuses années.

La qualité

Ses produits ont une excellente réputation en terme de qualité et ou d’innovation. Que le fait soit avéré ou non, que cela ait pu être le cas dans le passé mais plus maintenant ou non, le fait demeure que dans l’esprit du client, il n’aura aucun problème de qualité et les produits sont toujours en avance sur ceux des concurrents.

Les prix

Le rapport qualité prix joue en sa faveur. Que le prix soit plus élevé que ceux des concurrents ou non, il sera toujours perçu comme avantageux dans son rapport avec la qualité du produit. Autrement dit, le rapport qualité/prix est très favorable au leader.

La puissance

Il dispose d’une puissance industrielle, financière et humaine très supérieure à celle des concurrents. Sa couverture géographique, ses usines et ses centres de R&D, son chiffre d’affaires, son rouleau compresseur médiatique et marketing et sa force de frappe commerciale lui permettent d’occuper tout l’espace du marché, de faire pression sur le client tout en rassurant sur sa pérennité du leader.

Face à une telle puissance, le réflexe de la quasi-totalité des PME/TPE est de fuir tout conflit avec un tel géant et de se confronter avec des structures de la même taille que la sienne. C’est une faute. La PME doit se concentrer exclusivement sur le leader du secteur pour cinq raisons :

Une petite société se défendra avec beaucoup plus de vigueur, de réactivité que le géant du marché. La marge de manœuvre d’une PME sera donc bien faible et le gain éventuel modeste car elle devrait consentir à réduire ses marges pour emporter une affaire. Contrepoint de ce qui précède, le géant mettra du temps avant de ressentir les coups d’épingles de la PME.

Et dans l’hypothèse où il voudra réagir, les circuits de décision sont si longs que le client final risque de prendre sa décision avant une réaction. Le marché que la PME pourrait, éventuellement, soustraire au leader pèserait infiniment moins lourd dans ses forecasts qu’il ne pèserait pour un concurrent de sa taille.

Le leader sera peu motivé par une dépense d’énergie hors de proportion avec le manque à gagner que la PME pourrait occasionner. En se battant contre ses pairs on s’épuise dans un combat qui laisse le réel potentiel aux mains du leader. La PME se condamnerait à partager la pénurie avec d’aussi petites structures que la sienne en abandonnant le terrain au leader.

Selon le paradoxe N°3, plus une PME ressemble à son concurrent et moins elle suscite l’intérêt du client. Précisons qu’ il est contre productif de se concentrer sur les points faibles du leader car tous les concurrents l’ont déjà fait avec plus ou moins de succès.

De plus, le leader est conscient de ses points faibles évidents et s’est depuis longtemps préparé à une attaque éventuelle sur un certain nombre de faiblesses ; il ne sera donc pas surpris par une attaque. En outre le leader est parfaitement maître de combler ses déficiences au moment de son choix. « Notre invincibilité dépend de nous, la vulnérabilité de l’ennemi, de lui » Sun Tzu L’art de la guerre Ed. Champs Flammarion P 121. Enfin, les clients du leader connaissent déjà ses points faibles ce qui ne les dissuadent pas de continuer à se fournir chez lui.

Bruno Manouélian
Ancien Directeur des Ventes au sein de groupes internationaux d’Electronique et aujourd’hui consultant en stratégie commerciale

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