Il existe un corollaire indéniable entre la force d’une nation et sa capacité à rayonner sur le plan des échanges commerciaux. La mondialisation redistribue les cartes du commerce ; il s’agit d’un enjeu majeur, déterminant pour l’avenir : comment améliorer notre potentiel commerce ?

Le commerce doit être considéré comme une « valeur » à bien des égards.

Au même titre qu’une action ou un bien dans lequel on investit, le commerce est un pari sur l’avenir qui doit rapporter des résultats et un retour sur investissement.

C’est avant tout un engagement, un choix stratégique de développement, un investissement qui payera à court, moyen ou long terme en fonction de plusieurs paramètres. Il s’agit de réfléchir aux meilleures stratégies capables de répondre à ce besoin d’investissement, en terme d’efficacité et en maîtrisant la part du risque.

L’objectif pour un chef d’entreprise est de trouver le meilleur rapport « efficacité/investissement ».

Certes, de nombreuses offres « d’aides à l’export » existent déjà, mais ne pouvons-nous pas imaginer un espace qui regrouperait plusieurs de ces solutions, qui multiplierait les services et améliorerait encore le rapport « efficacité/investissement » pour les dirigeants ?
Avant de tenter de répondre à cette question, interrogeons-nous brièvement sur les modèles qui fonctionnent :

Comment fonctionnent la plupart des entreprises qui réussissent à s’implanter durablement à l’export ?

Une visibilité à l’international : les grandes marques parviennent à s’implanter à l’export en imposant leurs marques et un appareil de communication / marketing dans lequel elles ont copieusement investi et qu’elles développent régulièrement. Ce fonctionnement nécessite une forte notoriété et/ou un budget de communication très important.

Un investissement sur les territoires : beaucoup de distributeurs sur différents territoires demandent un budget de référencement ou «budget marketing» pour démarrer une mise en place commerciale.

Ce fonctionnement «logique» nécessite souvent un investissement important et ciblé de la part des entreprises intéressées. Cet investissement fait parti intégrante du commerce et doit-être négocié, afin d’aboutir, bien entendu à un retour sur investissement.

Un investissement en termes d’assurances et de «couverture risque» : les entreprises ont la chance de pouvoir couvrir une part du risque (de l’investissement) pour le développement à l’export, à condition de connaître les différents fonctionnements, d’être en situation d’éligibilité et là aussi, à condition d’investir pour s’offrir la meilleure couverture possible en fonction d’une stratégie avec des objectifs ciblés.

Un investissement en prospection directe : il s’agit d’être en capacité de présenter l’entreprise, les produits, les points forts, en capacité d’adaptation, de communication, puis en position d’organisation et de négociation avec les bons interlocuteurs, sur les territoires visés.
Cela nécessite aussi d’être au bon endroit, au bon moment, avec les bons outils, les bonnes compétences, le bon budget : salons, événements, réunions d’informations et de présentation,…

Un investissement dans le temps : certainement le plus immatériel et le plus difficile à estimer. Cela consiste à investir pour une durée plus ou moins longue avant de savoir si les résultats seront au rendez-vous et à la hauteur des estimations. La notion d’efficacité est alors primordiale pour optimiser les chances de réussite et limiter le risque en toute cohérence.

Il y a d’autres paramètres importants pour prétendre vouloir réussir un développement commercial à l’export : la dimension humaine, culturelle, la capacité de suivre les marchés sur les territoires, le rapport de confiance entre différents rouages, relais, sont tout autant indispensables, tout comme l’implication de plusieurs profils, plusieurs types de compétences nécessaires pour parvenir à établir ce que nous pourrions appeler la chaîne du commerce.

Pour permettre d’optimiser le rapport «efficacité/investissement» et offrir à un plus grand nombre d’entreprises la possibilité d’être en situation de commerce, puis de développement commercial à l’export, il paraît indispensable de réunir les services «clés» pour plusieurs territoires, puis, d’obtenir un effet d’entraînement et de «levier» en travaillant avec des entreprises complémentaires en termes de filières sur des secteurs d’activités, de concentrer les outils et la capacité d’intervention, tout en minimisant au mieux le montant de l’investissement par entreprise. Il faut multiplier les chances de réussite dans le temps et se placer en situation de « commerce opérationnel ».

«Economie d’échelle», «effet d’entraînement», «recherche de leviers», «investissement par rotation», «multiplication des pistes de développement» : l’ensemble de ce fonctionnement doit aussi permettre de réunir un budget global qui offre un « service export indépendant» avec toutes les extensions utiles à un groupe d’entreprises volontaires, qui pourra évoluer, décider, se structurer dans le temps en fonction des adaptations utiles, avec un nombre et des profils d’entreprises fluctuants, contribuant au développement d’une dynamique globale avec des objectifs clairs.

Il me semble nécessaire d’envisager une démultiplication de ce système en ajoutant d’autres niveaux, d’autres services complémentaires, réunir des compétences complémentaires et installer des règles de fonctionnement, des statuts adaptés. Nous devons réfléchir aux solutions pour couvrir l’ensemble
des besoins identifiés pour des secteurs d’activités et optimiser le rapport «efficacité/investissement» pour les entreprises, afin de permettre un développement durable du commerce à l’export, au même titre que les grandes entreprises, avec des moyens mutualisés.

Bien entendu, les nombreux services administratifs apportent des aides essentielles pour le développement commercial à l’export et doivent aussi s’imbriquer dans ce type de fonctionnement. Prestataires de services incontournables, il me semble qu’il est important de considérer les administrations comme de « l’aide » et du « service aux entreprises » et non pas comme des intervenants commerciaux.

Le commerce est et doit rester un métier, un sacerdoce, une vocation, une entité privée à but lucratif pour une économie de marché.

Les professionnels du commerce sont en situation de « commerce opérationnel » et « immédiat ».
Cela nécessite des choix, des arbitrages, des investissements privés, une indépendance de fonctionnement pour optimiser librement des stratégies de développement économique, dans le cadre d’un consensus entre des entreprises. Il est nécessaire de dépasser les clivages pour choisir les meilleures opportunités de développement favorables au groupe...

Enfin, il faut très certainement introduire la notion de « participation » des entreprises et proposer une rémunération sur les résultats de la structure commerciale aux entreprises partenaires, afin de sensibiliser l’ensemble des acteurs sur l’investissement engagé par chaque entreprise pour alimenter
la dynamique globale…

Ce mécanisme doit permettre d’encourager l’investissement des entreprises et de limiter encore le risque pour chaque entreprise. Cela nécessite certainement une organisation commerciale basée sur le fonctionnement du « négoce », avec une plateforme commerciale autonome au service des entreprises partenaires, une organisation logistique, marketing et administrative interne.

Pour résumer cette vision du développement commercial en termes de stratégie d’entreprise : il s’agit d’installer un système qui encourage l’investissement sur la « valeur commerce », d’optimiser le rapport «efficacité/investissement» avec de nouveaux outils adaptés, être en situation de « commerce opérationnel » avec une équipe structurée et permettre le meilleur retour possible sur investissement.


Philippe VIGNON
06.05.10.81.08
www.sud-alliance.com
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