Comment mettre en œuvre une démarche de prévention contre les risques psychosociaux ?
Le dirigeant de PME peut être exposé à une augmentation de l’absentéisme et une dégradation du turn over. Ses collaborateurs se plaignent d’être fatigués ; les managers remontent une certaine démotivation des équipes ; des collaborateurs se plaignent de situation de harcèlement ou de stress dans l’entreprise. Dans le cadre de sa responsabilité sociale, le dirigeant doit agir et mettre en place un plan de prévention des risques psychosociaux afin de revenir à un état de bien être au travail au sein de son entreprise.

Mais il est difficile de trouver la démarche à adopter, ni ce qui peut être attendue d’une telle démarche. D’autant plus que le stress et le mieux vivre en entreprise font le bonheur des consultants qui se multiplient. Toutefois, il existe des conditions universelles de réussite dont nous vous livrons ici leurs descriptions.

Les six conditions d’une démarche de prévention réussie

En premier lieu, s’inscrire dans la durée et la pérennité.

Bannissez toute démarche de diagnostic sans suite ou de plans d’action marathon. Mettre en place une démarche de prévention n‘aboutit pas rapidement à l’amélioration des résultats. Il vous faudra du temps. Si l’entreprise dispose déjà d’une culture de santé au travail dans l’entreprise, les prises de conscience peuvent s’accélérer mais en tout état de cause, il est fortement recommandable de respecter une étape préalable de promotion et de maintien de la santé au travail.

Cette étape peut être réalisée par la mise en place d’un groupe projet dédié à la prévention des risques, qui aura pour mission de choisir des indicateurs d’alerte ou de proposer des modalités de prise en charge pour les cas individuels avérés. Il est très important d’y associer des partenaires sociaux et de diffuser une information auprès du personnel sur l’existence de cette instance interne. Des campagnes de sensibilisation du personnel par des journées évènementielles, des actions d’information ou de formation, notamment auprès des managers peuvent également servir à l’implantation de cette culture partagée de l’amélioration de la santé au travail.

Ensuite, aller au-delà des apparences des symptômes et comprendre les raisons du mal être.

Il convient d’avoir une vision élargie des problématiques et de ne pas considérer la lutte contre le stress comme une fin en soi, mais de s’attaquer à ses causes. Le stress n’étant qu’un ressenti lié à des facteurs plus complexes, la première étape consiste à les identifier. Ils sont liés au contenu des tâches à effectuer, à l’organisation du travail, aux relations avec le management ou les collaborateurs, à l’environnement physique ou à l’évolution des comportements sociologiques. Ainsi, une situation professionnelle stressante peut être induite des comportements de harcèlement ou d’agressions.

D’une manière générale, le risque psychosocial couvre une diversité de manifestations collectives ou individuelles de mal être qui, vécues de manière chronique, provoquent des pathologies physiques ou psychologiques. Le rapport Nasse-Légeron articule les risques psychosociaux autour de six familles de facteurs : les exigences au travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie et les marges de manœuvre, les rapports sociaux, les conflits de valeur et l’insécurité de l’emploi.

Cette recherche des causes nécessite une phase d’évaluation à partir de mesures quantitatives ou d’études qualitatives. Autant il est possible de lancer la démarche de prévention en interne, autant il est impératif à ce stade de la démarche de recourir à des spécialistes disposant d’une expérience et d’une expertise véritables dans le domaine. En tout état de cause, quelque soit le moyen utilisé, il y a intérêt à respecter trois conditions cumulatives : le volontariat, l’anonymat et la confidentialité.

Par ailleurs, pratiquer l’ouverture et la transparence.

Par expérience, il n’y a pas de meilleure méthode pour avancer sur ce sujet. L’ouverture se manifeste avant tout par une démarche de partage et de recherche des bonnes pratiques. Le groupe projet peut échanger et benchmarker auprès d’autres entreprises ou consulter des organismes comme le nôtre afin d’obtenir des informations neutres sur les conditions de mise en œuvre, les difficultés rencontrées et les résultats obtenus. Le second aspect de l’ouverture se manifeste par la pluridisciplinarité de l’équipe projet ou de la composition de la structure chargée de proposer la mise en œuvre de solutions: médecin du travail, responsables RH, représentants des collaborateurs, représentants des managers, syndicats, travailleurs sociaux constitueront le noyau interne mais elle doit instamment prévoir l’appel à des compétences externes spécialisées.

En quatrième lieu, traiter l’individuel et le collectif.

Il se pourra probablement que les plans d’action aboutissent à la mise en œuvre de mesures collectives compte tenu du fait que les dispositifs de prévention primaire passent par au moins six thématiques : la qualité des relations sociales et de travail (respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, participation aux décisions, détection de l'isolement), le contenu du travail (autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité) ; l’environnement physique ; l’organisation du travail (pénibilité, charge de travail) ; le développement professionnel (rémunération, formation, VAE, sécurité des parcours professionnels, etc.) ; et enfin la conciliation entre vie au travail et vie hors travail (rythme et horaires de travail, vie familiale, accès aux services, transports, etc.).

Mais il convient d’anticiper la survenance de situations individuelles. L’entreprise doit apprendre à faire face à un événement brutal ou inattendu (suicide, agression, accident grave, etc.). Chacune doit évaluer son niveau de préparation et le compléter si nécessaire par les moyens adéquats. L’objectif est de prévoir la capacité de l’entreprise à apporter une réponse rapide et adaptée aux cas de crises « traumatiques ». Il est très important que des spécialistes formés à la victimologie interviennent sur site en cas de circonstances graves. Il est tout aussi primordial que les opérationnels ou la Direction de l’entreprise sachent quoi faire et quoi dire dans l’urgence d’une crise de cette nature.

Le cinquième point est important : exprimer un engagement et une volonté propre de la part de la Direction Générale par rapport à un contexte particulier.

Quelque soit la motivation de la démarche, elle est stratégique car elle s’applique à l’ensemble de l’entreprise et concerne un pré-requis qui ne peut pas accepter de compromis : le maintien de la santé physique et mentale des salariés, avant même d’être la conséquence de l’application des articles L 4121-1 à L 4121-5 du code du travail. Elle peut constituer en soi une réponse adaptée à une problématique particulière comme par exemple, l’apparition de situations préoccupantes internes liées indirectement à la pression de l’environnement économique ou être une prise de position dans le cadre d’un débat social sur les conditions de travail. Mais de toutes les manières, la Direction Générale devra aller jusqu’au bout de la démarche et notamment, communiquer sur les résultats des évaluations même si elles révèlent des dysfonctionnements majeurs. Afin de montrer qu’il ne s’agit pas d’une « mesurette », elle devra sponsoriser les plans d’action qui  découleront de l’analyse des résultats, voire même appuyer la mise en place d’un baromètre social dont l’objectif sera de mesure l’évolution de la perception par les collaborateurs de l’image de l’entreprise, des conditions de travail, du management, de la stratégie de la Direction.

Dernière condition importante de réussite : connecter cette démarche aux autres engagements citoyens de l’entreprise.

Cette stratégie devra être cohérente avec les autres plans d’action engagés par l’entreprise dans les domaines  de la gestion de la diversité, la lutte contre les discriminations et l’égalité professionnelle hommes-femmes.

Ainsi, la conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée est une source fondamentale d’équilibre psychologique. Notamment, la prise en compte de la parentalité et de la vie familiale est primordiale. A un autre niveau, la reconnaissance du télétravail permet également de réduire le stress et la fatigue liée au trajet domicile-travail.

Les mesures prises en faveur des seniors peuvent être également fortement contributifs d’une démarche de prévention des risques psychosociaux pour les plus de 50 ans. Enfin, les dispositifs de maintien dans l’emploi des collaborateurs présentant une altération temporaire ou permanente du fait de leur état de santé sans pour autant bénéficier de la qualité de travailleur handicapé peuvent rentrer dans ce champ.

Le cumul de ces six conditions rendra votre stratégie de prévention crédible. Instaurer une démarche d’anticipation des risques psychosociaux correspond à la mise en place d’un processus complet de mieux vivre durable et ne répond pas ponctuellement à la survenance d’une problématique isolée. Elle agit dans la transversalité et la globalité en posant la question fondamentale du sens à donner au travail et à l’implication de chacun dans l’entreprise.

De ce fait, elle est très dérangeante. Même si l’esprit de la prévention est de plus en plus admise, il n’en reste pas moins qu’il existe encore beaucoup de résistance dans les faits, à tel point que l’angélisme des déclarations d’intention a dû être relayé par un dispositif légal depuis deux ans. Il n’en reste pas moins qu’un formidable essor social peut être attendu d’une telle démarche active et globale.

Eric GOATA
Fondateur de CLICK RH, portail de services RH au service des entreprises
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